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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說:「沒有所謂的自由美國,也沒有所謂的保守美國,我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國,也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國,我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講,勾勒出一個夢想,就是全國人民團結一心的畫面,所有重大問題,不是一個人的事情,而是大家合力解決,不分彼此、種族、宗教,只因為我們是一個國家。

勾勒願景,是讓人們相信我們所能看到與到達的方向,破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景,不會只有自己,而是有我們的身影,並且在這個夢想中,每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後,又重新理解到,願景,不僅是我們對未來共同的想像,它還是一切的基石。

 

01願景重要性

《願景領導》中提到,一個好的願景包含三個要素:有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中,有意義的目標,就是問我們自己:「什麼是我們擅長的?我們和競爭對手的差異又在哪裡?」

這就好比馬雲常說:「我們有什麼?要什麼?該放棄什麼?」

願景它的重要性,就是清楚知道我們在未來,要達到的方向。如同航行在海上的船隻,它是指引我們航向正確方向的那道光芒。當組織脫離了原有的軌道時,願景,就是提醒我們是否走在我們應該走的道路上。

其實,在整個願景形塑的過程,就是釐清我們本身,它是一種聚焦,一種激勵,一種引領我們判斷的方向。讓我們知道什麼是我們應該要的,什麼是我們要拒絕的。

總結下來可以透過三個關鍵問題:

我們是誰?
我們現在在哪裡?
我們要前往哪裡?

這三個問題幫助我們找出願景的力量。

 

02戰略性領導

從領導者的角色來看,就要理解時間,以及目標和願景之間的調整。例如戰術性領導者,會把時間精力投入在現在,也就是近期能看得到成果的任務目標;相對戰略性領導者,則是把大多時間投入在未來,專注規劃組織策略發展,願景方向是否一致。

《模範領導》中有項數據說,在調查全球各地的企業員工,發現人們心目中卓越的領導者的素質,其中排名第二項就是前瞻性,第一為真誠。

前瞻性,代表著人們領導者做的規劃與執行,都是為了未來所準備。

但會有一種情況,如果只是一昧追隨願景,當大環境發生劇烈變化時,繼續依照原本的願景方向,願景是否還有效。

其實,願景的規劃,是屬於前瞻對未來的,即使面對外部環境再壞、或者再好,都不能動搖的根本,因為它是長遠的戰略性規劃。

 

03定義「關鍵任務」

從資源的角度來看,我們的時間與精力都是有限的,為了要邁向願景,就必須把精力聚焦在那些會帶著我們前進的任務。

如果我們列出十五項的任務清單,可以很輕易地達成,但是要把這些項目指縮減成為五項,甚至更少,就很難抉擇。

《成功,從聚焦一件事開始》提到,代辦清單很容易讓我們迷失在一堆不重要的事情裡面。清單上只是你認為需要做得事情,本質上缺乏成功的意圖。

凡事都不會是同等重要,只有做最重要的事情才能成功。有些時候就僅是那一件為一個事情是我們要關注的。

所以,領導者必須跳脫繁雜事務,不斷反覆地從新審思,如果只做一件事情能夠達到願景,那麼這個關鍵任務會是什麼?

依據這樣的反思,提問,一個又一個接下去,把整個願景拆分成一塊又一塊的拼圖,這些拼圖就是我們所謂的關鍵任務,找到這些關鍵任務,透過前瞻性的戰略規劃,讓重要的、有價值的以及符合方向放置排列好,就會逐步形成一個骨牌效應。

 

04願景傳達

如果說願景所傳達出來的感動,如同一個人所帶來的感覺,那麼它就要不斷、反覆的出現,才能讓我們記憶在腦海中。

《遠見者》裡面就敘述,1950年代,當時的管理顧問行業,是一個完全陌生,誰都沒有經驗、誰都沒有想法時候,麥肯錫之父馬文,就破畫了一個時代下的新領域,就是「企業戰略管理諮詢」。

馬文在規劃組織願景時,把組織比喻成一個人,也就是它有它的個性,這種個性,就如一個好的願景所需要具備的價值觀,它引領我們訂定明確的方針,強化公司的策略。

就如馬文所說:「任何一群人共事多年後,總會形成一股理念、一項傳統與一套共同的價值觀。」

這種價值觀的形成是需要一次又一次的時間積累,而不是所謂一次性地宣布就好。

如同在變革領導中所面臨的情況,都是整個組織重新翻新調整,只用一次性的告知給人們,人們也很容易遺忘這件事情。

所以在所有精神、價值或者文化的傳遞上,都是需要時間,以及領導者不厭其煩地講說,什麼是我們要重視的、什麼是我們應該放棄、什麼才是我們真正的核心精神。

只有當傳達的次數多了,才能夠深入人心。

 

總結

其實在對於願景的規劃與執行上,也常常會陷入一種誤區,那就當我們說完後,就很少再去關注我們接下來的行動是否符合當初的理念。

就會不斷陷入戰術性領導的層面,不斷忙於解決各種突發狀況,卻忽略了戰術性層面是否契合。

《哈佛領導課》中有提到一個案例說,一家中型生物科技公司最近已經研發出兩項藥物,另一方面,公司內部的資深領導層卻出現爭執,導致公司內部的的紛爭愈演愈烈無法做好後續的研發。

於是公司執行長,請作者來解決內部現狀,聽完執行長的解釋後,作者請他勾勒出這家公司的願景。一開始執行長非常疑惑,甚至有些不悅。

因為他想要討論的是公司目前遭遇的問題,但是作者卻一直要求對方討論願景?

經過幾次討論後,才發現,就是因為缺乏清晰的願景這個「問題核心」所以才會導致領導高層的意見分歧。

有時在追求解決問題的同時,只注意到表面的現象,卻忽視了更深層的原因。

願景的作用,不僅是幫助我們理解我們為何要在這組織?我們希望這朝向什麼方向?它更是一種解決問題的根本。

很多時候,我們真正要的其實並沒有想像的這麼多,往往只有一件事情,是我們這一生所要追求。

這一個唯一,就是我們存在生命的根本,組織如此,各人也是。如李國修所講:「人,一輩子能做好一件事就功德圓滿了」

願景領導的價值,也就在於讓我們找回一切的初衷。

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