咖啡加糖嗎

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

從組織架構來看，過去的階層式組織，容易導致人們把時間精力用在訊息交流，從而影響即時性的服務效益。

例如，當一位飯店的服務員在整理客房時發現，旅客的行李忘了拿走，這時連絡對方發現，房客已經搭上飛往另一座城市。這時把這件事情傳遞上層以最高層級來決定如何解決，很容易造成關鍵時間的流失。又或者說要針對一個又一個的案例，來開會討論說各項任務所要怎麼解決才可以，就會使服務的即時性浪費在討論與訊息的傳遞上。

為了解決這些情況，就需要藉由組織授權、朝向扁平化的組織架構發展。這種趨勢可以從軍隊人數的演進上來看。過去需要幾萬名人員的動員，才能達到成效。如今在中東地區的作戰單位，已經被劃分成三人為一組，一人偵查、一人傳遞訊息，一人負責支援。把收到的訊息跟後方總部尋求火力，以最少的動員，達到最精準的目標效益。

另一方面，全球企業如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴、Netflix和Riot Games都逐漸將內部小團隊的發展，讓每個單位能夠有效迅速的執行各項專業分工，以達到整體企業的一致性目標，這也是在互聯網時代下，如何有效、快速應對各種變化時，必須讓團隊保由這種彈性的必要特徵。

所以，扁平化組織，最終將發展成一個又一個小團隊的網絡型組織，這種組織架構能快速發揮個團隊間的決策與行動力。

然而，要發揮小團隊的戰力極大化，就必須要從同質性走向多元性。然後一個單位來做分工。換言之，團體中必須涵蓋各部門的單位人，以各項單位性質的執行，來達成跨部門的合作模式。

具體來講，銷售業務、行銷、技術人員，會因為要達成具體任務目標，從而組織成為一個全新的單位小團隊，藉由這種組合來達成新一輪的專案任務。而組織的層面，則是提供最大資源與支持，來協助各項執行單位所需的平台。

這時就會牽涉到一個問題，那就是如何評估與有效達成企業戰略目標。然而，也就是有這樣的考量，才會衍生出會議愈來愈多，變成為會議而會議的擔憂與顧慮。

這時就要從組織的風格、文化來看，沒有一種文化與風格是絕對好，而是最能符合組織本身的價值願景來決定。

但是，大致可分為兩類型，一類是不斷開會討論，最終決定出具有可執行性的方案來執行；另一類則是擁有一個初步分案，接著用個個過程來逐步證明，以一種小步快跑，快速修正的方式來達到效率最大化。

小團體的單位作戰，則是偏向於後者的價值觀。在《精實創業》書中就指出，所有創業成功，不是說一開始就擁有一個最完好、最優秀的方案，而是在經歷一連串的證實、操作中，不斷改善與精進來達成最好的方案。英特爾最初創立是在做記憶體，但隨著市場需求開始轉變，才把主營業務從記憶體轉向到製作處理器；蘋果公司當初從電腦起家，接著做手機、平板，公司名稱也從蘋果電腦公司，在2007年轉變成蘋果公司。

所以說，組織內部的文化與價值觀，將決定組織是否能朝向網絡型組織發展。但是，另一種可行性作法是，從組織中獨立區分出來，讓各種模式嘗試去發展。可以說，為什麼有些企業鼓勵內部創業，就是源自於這種需求，透過全權授權與資源的協助，來幫助新業務的發展。在會議上的溝通，就會演變成單位團隊內的交流，到一段期間做階段性報告。

從實際訊息的即時性到組織模式、文化衝突與發展單位連接，可以總結出，在組織會議上，如何降低不必要的時間浪費，包含三種策略方向：

第一，簡化流程
可以從組織結構、職責分工團體、工作方式三面向來作為會議是否觸發。
組織結構中哪些需要回報，又是何人、何事以及報告事項，相關的內容。
具體列出達到什麼樣的標準需要以會議討論，刪減為會議而會議的出現，讓當下團隊內部溝通就能達成的效果，聚焦於內部，而需要整體重大需要的是巷道一定量與精準性來做會議的觸發。

第二，溝通形式
組織中，各個部門都會有屬於各部門的文化與價值，在發展小團隊的網絡型組織時，會發現到最大的障礙是新型團隊的溝通模式，各部門都有其重視觀點，與話語型態。如何降低這種跨步部門的溝通成本，組織面可以從第一性原理為出法，透過最初團隊組成的功用，創造什麼價值，為了達成什麼效果。領導層的任務就是不斷闡述這些觀點，並且創造溝通順暢的環境，不只是單一部門的獨立，而是一個新的專案團隊。

第三，時間預算
為了降低不必要的會議，可以建立一個時間銀行，在《哈佛商業評論》中介紹了一個方式，那就是每開設一個會議，都必須由這個銀行提供資金。首先，先確立氣的的會議總時間，然後設置一個上限，如果要開一個會議，則需要移除掉相同的時間，但是銀行的總時間是不能改變。這種方式就能有效降低會議時間上限。

如何以最少時間成本，讓會議達成效益，這是會議管理的一環，另一種是會議的必要性，什麼是我們要因會議而開始，哪些是我們平時就能達成效果。

以最終所要達成的目的，來思考我們從什麼形式來達成目標，方法有很多，可以從不同角度，以我們要到達目的地，哪種方式是最有效最快的，而不只是侷限於一種形式。