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一個組織重視員工所做出的成績和替組織帶來的價值,而對於人才發展的過程中,我們不能只從單一的評斷標準來檢視。但是,對於企業來講,加重這方面的投入,對於組織也是一種負擔。

可是找到一個對的人,真正符合在組織裡穩定發展時所付出的成本,將遠遠小於招了一堆人進來後逐步離去。

然而,組織裡還是會透過末尾淘汰方式,將績效評比較差的人員給請離,或者透過不同的方式,如轉調職務,或是不同單位。

同樣對於組織裡較優秀的人才,通常會進入到領導發展計畫當中。把這些高潛力人才透過一系列訓練方案來培養下一任領導。

但是在《哈佛商業評論》中有篇文章指出,這些高潛力人才的計畫中有超過40%的人選並不適合。

01領導人才發展中最大的阻礙

他們透過1946名高潛力人才評估分析,以及透過360度全面評價這些人才後續的領導有42%高潛力人才的領導力低於公司平均值。

最後分析總結出原因發現到,專業技術過強,這類情況是,個人因技術上的優勢與傑出表現,被選為未來高潛力人才。

但這時卻容易忽略一個問題,高專業技能能夠被重用,但它不足以讓你持續的被重用。

因為後續人才發展,就會包含到領導力相關的技能與心態認知。不是一蹴可及能馬上掌握,所以,人才選拔或發展的過程中,不只需要注重專業,更還要從軟實力技能如領導力,溝通,整合問題釐清等概念。


02分析各層職務項目比重

如果我們從最高層領導者的日常來分析,會發現,愈是做到愈高的領導層,所關注的重點都大不相同。

愈是第一線與顧客接觸或是直接面對實際產出的人,所需要具備的專業能力更為重視。相對於執行長的角度來看,整體的戰略布局以及如何激勵員工,就是高層領導所要具備的認知。

為什麼常說,換了位子就換了腦袋,那是因為,愈高層的職務,所需要的是更為廣的格局與策略思考,因為這時,已經從做事情轉變成做決策。

03人才發展篩選的核心本質

從一個人才的發展經歷中,會從最初的硬技能,逐步轉向軟技能。然而,有些在專業領域優秀的員工,並不會因為職務轉變有太大的變動。換句話說,個人的成長只剩下專業,其餘都無法再去涉入。

所以,人才發展的本質,回歸根本,就是一個人的學習力。用同一招式,練到極致,雖然可以成為某個領域的優秀者,但對於在領導人才的發展中,它所關注的點,將遠遠超出我們所專注的領域。

這時晉升到更高職務的同時,將會面對到各種未知不清楚、不明白的事情。這時,沒有持續對事物的好奇心,擁抱事務的學習。


 

 

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