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英國的「私掠船」或是私有海軍制度，都與海盜的傳統有關。當時面對西班牙的直接威脅，伊莉莎白女王不但開始著手打造英國版的無敵艦隊，同時並不因此而自滿，還做出了一個極為敏感的決定，那就是准許存在民間的海盜行為。於是搶劫西班牙人正式成為英國的戰略。

另一方面，英國人的航海技術遠遠落後於其他海上強權。例如葡萄牙人的商船在海上奔馳，以及擁有相對先進的技術例如威尼斯巨型艦，另外還包含當時的先進的金融產物如公債體制，還有荷屬東印度公司，最終成就荷蘭成為歐洲資本主義發展先鋒。 

私掠船和海盜模式，讓未來英國與西班牙無敵艦隊作戰時，擁有一批精實的海上戰將；另外，透過學習荷蘭組成英屬東印度，並在光榮革命後引入了荷蘭的國家公債體制，通過一個能夠自由買賣長期債券的證券交易所融資。這一系列的轉變奠定了後來在英法七年戰爭後，英國能夠不斷壯大發展的關鍵之一。

一個強權帝國的崛起，背後都有其對應的經濟、軍事來作為基礎。國家戰略發展是如此，組織的領導階層發展也是。

領導階層模組的建立，是為了確保組織在未來發展擴張，能夠有效的界定各階層的領導者所需要相對的領導技能、時間管理能力以及思維心態。

例如，最常見到的狀況是，最優秀的業務人員一晉升到領導職務後，還是執行與業務人員一樣的事情，這就會導致育部屬產生競爭，最終可能讓團隊變成只有你在做事。

當晉升到領導層後，更多的是要從做事轉換到策略規劃與培養部屬的方向。

更準確來講，一旦判定某個個體或團隊處於不恰當的領導階層，就需要做較大幅度的領導階層模型修復工作。

具體而言，公司必須培訓管理人員，讓他們擁有各自層級上應有的正確領導技巧、時間管理和工作理念，這樣才能確保他們的工作表現。

接下來從職責的討論到領導績效界定以及後續如何達成全面績效的轉化，就是說如何讓人更有效地在領導模型中做領導轉換的過程，以及所需認知。

領導 階梯 目標 職責
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01明確職責的相關討論

大多數領導者依據目標和任務來思考他們的工作。與目標任務同等重要的是，他們沒有從整體上掌握領導的職責。

例如，以下對中層領導者的要求經常被忽視。
能夠幫助他人獲取成功
依據客觀條件、智力情況等要素激發團隊，充分發掘他們的潛能
依照特定標準來提供專門的指導
加強橫向關聯

另外，很少有組織能夠把某個領導者的工作和其他各階層級領導的工作聯繫在一起。這樣同樣是當前領導職責界定的一個重要方面。

如果從領導階層中飆上某個特定工作所處的位置，雖然看起來很簡單，但是可以提供很多有益的啟示。

你可以在整個領導階層模型中以更廣闊、更深入的視角關注這項工作，而不僅僅盯著任務和職責本身。你可以將該考察對象的上級和部屬的工作以同樣的方式處理。

但是對於組織發展到一個階段後，往往會出現一個普遍的現象。例如，某職能主管可能會發現，他的部屬與部屬的部屬都是部門總監。很顯然，區分他們的不同職責將會帶來可觀的工作量。

我們也就需要注意，那些普遍存在職責斷裂和重疊現象的發生：

職責斷裂
缺乏上級對下級的反饋，造成問題反覆發生。
由於缺乏資源，計畫無力執行；該計畫由上級制定，並且要求部屬執行，但他們都覺得評估計畫所需資源以及獲取這一資源不屬於自己的職責範圍。

職責重疊
事業部副總經理和部門總經間都對同一個一線經理下指示。
事業部總經理和銷售經理都認為產品開發計劃是自己的首要職責。

因此，可以採用以下步驟已明確職責：

使用領導模型來確定特定工作所處的領導階級。
與其他經理溝通，確定他的領導階層以及該層級所要求的領導技能、時間管理能力和工作理念。
讓領導梯隊上的領導都了解相鄰的領導階級之間可能存在的職責斷裂和重疊，並採取行動糾正上述問題。

02界定績效標準

對於不同領導層級的培訓，定義績效標準與明確的職責非常重要，但是這還不是全部。因為問題在於績效取決於其他人的主觀評價。

因此，明顯的績效界定就變成非常重要。缺乏這一要素就難以傳遞組織領導者的期望和要求。績效標準與平衡計分卡和企業戰略一樣有用，而且它所強調的是組織層面的績效而非個體的工作產出。

後者一般不包含為了維持組織長期發展所需的一整套要求，因此，企業必須建立績效標準以實現以下三個目標：

目標1，涵蓋一整套績效要求的標準

對領導者來說，想要專注於銷售、營利、生產或其他單一任務，已經不再可能。

鄧多類型和更大範圍的業績應當成為所有領導者的目標，它們必須圍繞以下這些績效內容：

運營績效
客戶績效
領導績效
管理績效
關係拓展
社會責任
個人專業能力

目標2，包含長期和短期發展的標準

華爾街所關注的財務季報不能是唯一的績效指標。諸如人員發展、產品研發及品牌形象的長期任務，都應該考慮在內。

目標3，根據領導層級的不同所指定的差異化標準

標準必須接近每層級所要求的領導技能、時間管理和工作理念。在相當數量的員工被辭退後，很多新員工替補了他們的位置，這家企業準備從子公司選拔人員來重建其領導階層。

因為這些新的領導者來自於不同的公司，管理層想讓所有人都依照相同的標準工作。如果沒有根據領導層級加以細分的統一標準，就不可能把這些新領導者培養成真正有效的領導者。

03通過績效標準培養領導者

績效標準不適僅於空談概念，它代表前面提到的七項績效指標：運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關係拓展、社會責任和個人專業能力。

接著從四個階段分析階段的轉型重點：

第一，當被提升到新領導層時，總會出現績效缺口
不論他是不是熟練經理，或者是在之前績效卓越，績效缺口是不可避免的，因為一旦進入到新的領導階段。你就在要新職位上彌補缺口。

通過領導模型，你可依照各層級的領導技能、時間管理能力和工作理念提供績效方面的指導、培訓等。

同時，必須告知被培訓的領導者這一點並且他們要願意參加。

第二，培養工作必須持前進，直到獲取全面績效
漸進的提升遠遠不夠，所有人員都必須以全面績效為目標。如果組織把全面績效而不是某些技術方面的人力資源作為競爭優勢，而是要為了增強效性，企業必須願意在領導培訓方面實施戰略性投資直至實現全面績效。

第三，全面績效完成人員受到獎勵
做為領導力發展的基本目標，全面績效並不是那麼簡單。

全面績效的完成者不僅受到獎勵，還應當進一步指派他們依些新的重要任務，一些關鍵性的問題也可以徵求他們的意見。

第四，全面績效完成者，應接受超出常規能力的測試
人員可以通過測試，來執行上級的某項工作來劑型，可以觀察他的表現。並進一步將過程做調整與適應。

結語

在理解完整個全面績效到績效在躍昇的過程中，會清楚的知道，領導者的層層上升，需要擁有相對應的績效標準，也就是能力指標。

透過這些標準或者是準則，我們可以思考，個人成長的過程，每一階段的成長，除了要擁有方向的釐清，還需要具備，達到娜的層級所需要相對的能力。