咖啡加糖嗎

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

這些困難被稱之為「殘酷的現實」。然而，跨越公司又是如何平穩度過的？他們又是如何做出正確決策的？

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面對殘酷的現實

研究顯示，實現跨越的公司表現出兩種與眾不同的思維模式：

首先，敢於面對現實，不論它有多殘酷。也稱之為「托克維爾悖論」就是說，堅持你一定會成功的信念，同時面對現實中殘忍的事實，不論它們是什麼。

在現實面前，公司的管理隊伍總是展現出極強的心理承受能力，有三點表現：第一，平靜地接受殘酷現實；第二，排除一切干擾和噪音，集中精力放在少有重大影響的事情上，並全力以赴；第三，對自己充滿信心並永不放棄，相信前途一片光明或最後一定會成功。

其次，面對所有的決定，他們建構了一個簡單而深刻的參考模式。
不去面對事實，永遠不可能做出一系列正確的決策，這一點對照公司往往做不到。

啟用這個雙重系統的結果是，你將極有可能做出正確的決策機會。

那麼，在殘酷的現實面前，作為企業管理者如何區分誰是堅守永不放棄信念的人？

國際受害者研究協會開展過「頑強的精神」的研究，他們將面對厄運的人分為三類：

第一類：碰到不幸運就垂頭喪氣。

第二類：能夠從打擊或困難中挺過來，並能恢復到以往正常生活的人。

第三類，把不幸當作動力，最終使自己變得更加強大。

研究發現，那些實現跨越公司的管理隊伍都屬於第三類人，他們都具有及頑強的精神。

除了領導層的準備，另一方面在困境中又該如何激勵員工。

在企業遭遇到嚴峻形勢的時候，如何營造一個良好的工作氛圍，激勵員工持續未公司願景繼續努力，而不是半途而廢。

通常大多數的公司會採取偉大的願景激勵員工，而事實上，花大力氣激勵員工基本上是在浪費時間。

而現實跨越公司的做法是，當你有合適的人在車上，他們會有一種內在的自我驅動力。作為企業領導人真正要考慮的問題是：如何穩固地經營下去才不會令你的部屬失望。

如何在公司內部形成問題和真相不被掩蓋的氛圍？

有四點可以供參考：

第一，管理者多提問題，少要求些答案。出色的公司領導，通常不是從答案開始，也不是讓你的員工跟著你走，而是要虛懷若谷。

特別是在你未完全了解全部情況前，應該多提些問題讓自己更好地把握全局；實現跨越的公司領導，非常懂得利用與部屬再一起的非正式會議，比如他們常問些熱門話題：「你是怎麼想？」、「當前我們有什麼問題需要解決？」

第二，要對話，要爭論，但不要強制。
所有實現跨越的公司，通常會把在爭吵和戰鬥中前進，作為發展策略的常態，像是大聲爭執、合理的衝撞等描述在會議中屢不見鮮。

他們的爭吵並不是裝模作樣，而是讓員工自由發言。儘管整個過程像是一場科學的激烈探討，但大家的目標是一致的，就是尋找到最佳且正確的答案。

第三，做徹底的事後分析，不要互相指責。在做出最後的抉擇時，沒有人是百分之百的正確。進行沒有指責的事後分析，可以營造一個事實被傾聽的氛圍。也許付出了許多沉痛的代價，但是可以從中學習與進步。

第四，建立紅旗機制。在這訊息時代，實現跨越公司和對照公司，在訊息獲取上並無本質區別。它們之間真實的區別在於：跨越公司把訊息轉化成了無法忽視的訊息。

結語

團隊能否發揮效益，最關鍵的就是內部訊息的交流。Google每周五都會朝開全體的會議，讓大家知道每個部門或者現在正在執行那些事情。

愈是大型的組織，內部的資訊就愈有障礙。所以，如何確保組織發展中，讓每個人都知道大家在做什麼，就需要從三方面著手：其一，領導層對殘酷現實接受；其二，打造合乎組織訊息傳播的系統；其三對於團隊文化的建設。

只有從上到下加上組織架構的搭配才能讓關鍵要事，能夠在第一時間被察覺。