巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」
換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。
這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。
最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。
當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？
如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。
如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。
另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。
整體來講，權力本身運用得當，就會進一步昇華成領導力，而領導力的本質，源自於影響力，如何妥善運用影響力，就成了每位領導必須思考的問題。
影響力使用得當會締造一件非凡的成就；相對的，影響力，也可能會帶你走向毀滅性的破壞。
接著從領導者提升到首席執行官的層級時，所需面對的領導力問題，將會是什麼，針對問題，找出可能的改變行為，並轉化成正向影響力的契機。
領導 組織 發展 階層
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成功的首席執行官，既展現出對人事的準確判斷，又使得公司具有強大的執行力。雖然戰略能力、遠見和其他一些能力非常重要，但如果首席執行官不能夠讓組織完成既定目標，或者缺乏把合適的人放到合適職位的領導技能，那麼前面幾種能力就沒有意義了。
究竟什麼使得首席執行官的轉型如此困難，其原因在於首席執行官管理的是整個企業，而不是一個業務部門。
需要對內外的多個群體負責，從董事會、投資人、合作夥伴、員工、股東等，與公司的其他領導人不同，首席執行官的一言一行受到所有這些群體的密切關注。
今天領導者成為首席執行官的速度比過去快得多，他們跳過了一些發展階段，沒有獲得必要、充分的鍛鍊，缺少擔任執行官的必要要素。因此，當面臨新問題或者不確定的形勢時，他們就會缺乏準確的判斷力。
即使是最成功、最有才華的集團高管，擔任首席執行官也是一項嚴峻的挑戰。以下我們探討首席執行官面臨的五個重要領導力挑戰。
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展
大多數首席執行官都會受到投資人的評價。任何偏離期望的業績都會影響執行官的信譽。而信譽是執行官最重要的資產。
為了生存，必須學會重視短期目標和長期目標，平衡兩者之間的關係，並投入大量時間實現兩者之間的平衡。
挑戰二：設定公司發展的方向
對於首席執行官而言，遠見、精通戰略、擅長定位都是必不可少的關鍵能力。
所以，首席執行官必須做出以下決策：
公司去向為何？
行業變化是什麼？
商業模式是什麼？
競爭格局是什麼？
然而，許多公司制定了規劃藍圖，懸掛於牆上，大多內容空泛，沒有重點，因此毫無意義。
也就說，真正的挑戰，是為公司發展設定一個明確而具體的定義，這要求首席執行官展現出他們真正的勇氣。
挑戰三：培育公司的軟實力
每個公司都是一個社會性組織。兩三人一起工作，就會形成積極的或消極的關係。管理好這種社會關係與工作環境，是首席執行官最重要的職責之一。
同時關注這些軟性問題，並努力實現硬性業績，並不是每一位首席執行官都能夠做好。
首席執行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業績的直接完成者。
另一方面，選拔合適的人並持續不斷地提升他們的能力，也是首席執行官的重要職責。
這時可以問自己：
我們在選擇優秀人才方面做得多好？
我們在給予正確意見反饋時有多麼坦率？
我們在及時消除人員配置錯的問題，有多強烈？
挑戰四：執行到位
如果執行官優柔寡斷或者進退兩難，公司將遭受嚴重的損失。執行過程中的困難與細節，並不是執行官最有吸引力的方面，但是，最優秀的執行官都認為，這正是他們的價值所在，也是實現公司價值的關鍵所在。堅持執行到位時可以問自己：
我們表現如何？
我了解公司正在發生的事情嗎？
有人把壞消息告訴我嗎？
我的團隊高效率並充滿活力嗎？
挑戰五：管理全球化背景下的公司
公司必須了解並且積極參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關注環境問題、安全問題、健康問題等。
為了實現領導力的有效轉型，他們必須適應球化背景下的思維和理念的轉變。
結語
擔任到首席執行官，本身做得決策已經不是對或不對、可以或不可以的問題，他是牽涉到各部門、層級、各相關利益人的影響。
也就是無法做出百分之百的最正確的決策，但是可以做出對大家都有利的決策。另一方面，必須從更宏觀的角度來看事情，從長遠的時間軸來做布局與發展，讓事業進展的過程中，能夠提前為下一階段的發展做出準備。
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