咖啡加糖嗎

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

計程車集團即使大手筆投資在科技上，仍無法抵抗來勢洶洶的優步。

二十世紀的產業龍頭，在這個數位驅動的新世界，為什麼只有少數仍屹立不搖？

過去歷史悠久的公司很難把握數位化的機會，以拓展他們與顧客的關係，因為他們受限於既有的價值鏈。

即使公司能克服改造商業模式時面臨的內部挑戰，但仍要面對外部挑戰，那就是合作夥伴網路已習慣固定的商業做法。

公司與供應商、競爭者、合作者和顧客，多年來已經建立相對穩定的關係，無法輕易重組這些網路，但對公司的長期生存來說，改變這些網路可能極為重要。

01軟體的改變

優步的成功不是因為大數據，而是以新的方式直接從顧客獲得小數據。

優步發現不需要蒐集和分析大量有關計程車使用情況的資訊，只要在最正確的時間點，掌握與使用者相關的最有意義資訊即可，那就是潛在乘客在需要乘車時，他們在哪？

今天許多最具代表性的企業，都有者相似的故事：他們成功的關鍵，是比競爭對手，更能深入顧客的世界。

公司用更加個人化的方式與顧客建立關係，因而創造出許多機會，得以獲取有關市場的數據、提供新的產品和服務，以及建立極為堅固的網路效應和回饋意見迴路。

但是，改造顧客關係並不簡單，往往需要整個價值鏈都以不同的方式來做事。

02建立新的生態系統

當公司引進重大創新時，往往需要重建整個價值鏈。不僅是因為商業模式往往會不斷變化，也因為創新的產品設計仍不斷湧現。

在新產品問世初期，創造產品的人尚未深入了解該如何讓創新的不同元素達成最佳組合。

所以，要讓企業得以擴展和顧客的關係，以及企業若想運用這些數位技術，就必須創造更相互依賴的架構，來支持創新。

那麼，各種類型的公司都需要重塑價值鏈。有時，這個變化會對長期的夥伴關係產生不利影響。

有時合作夥伴積極進行自我改造。有時，他們可能出於經濟動機，而調整適應企業的新需求。但有時候，他們的商業模式難以改變。若抱持著希望等待對方迎頭趕上，可能危及企業本身的長期生存能力。

所以，我們必須了解怎麼做才能長期為顧客創造價值，是非常重要的。

理性的人也許對世界在短期、甚至中期內將會是什麼樣貌，會有不同意見。但大多數理性的企業高階主管，對影響產業的長期總體趨勢，可以達到共識。從那些趨勢推估，便可能得出未來顧客將如何銷的觀點。

決定公司接下來的行動可能並不容易，但若要進行改變，以善用數位的趨勢，首先應對以下達成共識：對產業的長期預測；在這些可能情況下，公司未來扮演的角色；合作夥伴可能扮演的角色。

03開出新指標

對許多世界上最成功的企業來說，衡量成功的指標已數十年不變。無論是針對內部員工或外部夥伴，這些指標通常專注在獲利能力或營收。這類以產品為基準的指標，非常適合成熟的企業，但較不適合數位創新的情況。

管理數位轉型的關鍵因素之一，就是改變績效指標，使它更能凸顯運營維持現狀的缺失，以及支持冒險和實驗。

公司生態系統中的合作夥伴，無可避免會受到負面影響。公司盡可能為自己和合作夥伴創造新商機，這點極為重要。當整個經濟大餅變大，公司可提供更多商機，給價值鏈中的其他成員。

建立指標方針、改變績效指標、為合作夥伴創造商機，這些做法可以讓工業時代的企業更順利地轉型為數位賦能的商業模式。

但這並表示轉型過程是簡單明瞭或毫無痛苦的。公司必須做出艱難的決定，排除就有生態系統的成員。有些合作夥伴勢必成為競爭對手，有些則只是變得過時而被淘汰。

但如果企業領導人能夠體認到，數位領域需要的改變不只是軟體，而且往往超出企業能直接掌控的範圍，就能發現巨大的商機。

結語

《爆款策略》中也提到同樣的概念，面對互聯網時代，所有傳統的商業模式，最終將從製造生產端，轉化成為消費用戶端。

也就是，從用戶的需求來去探索商業模式，這種商業模式的探尋，是為了整體社會，而不再是企業面。

所以，在企業轉型，或者新創發展的過程中，如何從用戶的角度來出發，已成為最基本的核心。但與此同時，站在用戶端還必須思考企業本身的核心是什麼？就是願景、企業文化，為什麼有這家企業的來源。

只有清楚知道這些源頭，才能從競爭的角度，真正思考到什麼才是最重要的。