咖啡加糖嗎

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value
行銷 價值 組合
用戶 馬斯洛 需求
共計 3,203字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

消費者在評估一項產品或服務時，會比較他所認知的價值與價格是否相符。行銷人員把大部分的時間與精力放在這個等式的價格端，因為提高價格可立即增加獲利。

然而，消費者心中真正重視的卻難以認定，而且涉及複雜的心理層面因素。領導階層如何積極管理價值，或是設法提供更多價值，無論是功能上，或是情感上。

一項特定產品或服務的價值多寡與價值特色，本來就非常主觀的，但價值的一般組成要素還是存在的，因此，讓企業有機會改善目前的市場表現，或是進入新的市場。嚴謹的消費者價值模型，可讓企業找出它產品與服務能提供的新價值組合。

1
需求層次理論

1943年馬斯洛主張人類行為，是為了滿足固有的需求，從最基本的安全、溫暖、食物、休息，到最複雜的自尊與利他。
現在，幾乎所有的行銷人員都熟悉馬斯洛的需求層次。

價值要素的方式，只是延伸馬斯洛的觀點，把焦點放在人類的消費身分，只描述與產品或服務相關的行為。

簡單解釋馬斯洛的想法，在金字塔底部是生理與安全需求，而頂端是自我實現與自我超越。知名的假設是：人們必須滿足下層需求，才能達到上層需求。
價值與需求層次的金字塔相互搭配，也就是一個探索模型。在金字塔中，最重要的價值位於頂端。針對特定產品類別，企業至少要提供必要的功能要素，才能滿足更高層級的要素需求，但目前的成功商品與服務，存在多不同的要素組合。

大部分價值要素都已存在數個世紀之久，甚至更長，然而，它們呈現的方式卻與時俱進。

價值要素之間的關聯性，會隨著產業、文化、人口結構，而有所不同。舉例「懷舊」和「整合」這類價值對開發中國家只求餬口的農人來說，可能沒有什麼意義，但「降低風險」和「賺錢」對他們就非常重要。

基本價值可分為四大類：功能、情感、改變生活、社會影響。

價值要素金字塔：產品與服務提供基本要素，滿足四類需求：功能、情感、改變生活、社會影響。一般來說，顧客忠誠與企業持續成長力道也愈高

• 社會影響：自我超越
• 改變生活：提供希望、自我實現、動機、傳家寶、聯繫與歸屬
• 情感：減少焦慮、獎勵自己、懷舊、設計與美學、象徵價值、健康、歡笑娛樂、吸引力、提供管道
• 功能：省時、簡化、賺錢、降低風險、組織、整合、連結、省力、少麻煩、降低成本、品質、多樣化、感官魅力、資訊

2
讓價值要素發揮作用

為了幫助企業思索該如何直接管理等式的價值端，就必須釐清，是否有些要素比其他更重要？企業是否必須在價值要素金字塔頂端，或接近頂端的地方競爭，才能成功？它們是否只要精進功能要素就成功？消費者如何看待不同通路的企業價值？

這些要素最終還是得證明，它們在解決企業挑戰時能發揮功用，特別是在營收成長方面。企業可改善與它們核心價值相關的要素，以便與競爭者拉開距離，並更符合顧客需求。

企業也可謹慎地增加一些要素，以擴大它們的價值主張，卻無需大幅翻新產品與服務。

把「尋求價值」的心態植入員工腦中。雖然在創新過程中，許多成功的創業家可依靠本能，找到提供價值的方式，但隨著企業成長，這一點卻會愈來愈難。

大多數大型企業領導人花很少時間在顧客身上，創新往往因而緩慢。價值要素可幫他們再一次找出新價值。

有些企業會使用這些要素找出顧客認定的優缺點，一開始，它們先了解產業的關鍵要素，以及與競爭者相比，該如何累積那些要素。如果一家企業在關鍵要素上落後，它應該先改善那些要素之後，才去增加新的要素。

價值要素模型最具有商業潛力的部分，應該是開發出新型態的價值，以提供給消費者。如果一個組織可運用現有能力或進行合理投資，就可以提供新要素，而這些要素也與該組織的品牌形象一致，因此新要素是最合理的選項。

3
如何找尋要素價值

藉由四階段的高度量化研究，找出最好的要素決定點。

階段1：結構性傾聽
訪談現有潛在顧客，包括個別與集體訪談，主要目的是要了解消費者對的鑲法與使用原因，以理解用戶的心理。

階段2：「構思」階段
接著，使用價值要素來探討那些價值改善，會讓消費者產生共鳴。

這個階段主要在探索那些要素該成為新產品的核心。

階段3：以消費者為中心設計的概念原型

每個由專案小組認可的概念，都包含不同產品特性、費率，以及不同程度的顧客服務。

挑出幾個有助於提升價值的概念。接著該公司根據回饋意見資料，再第四個量化階段調整這個概念原型。

階段4：嚴謹選擇模型

設計幾個概念模型之後，專案小組可以找數千位顧客運用離散選擇模型(要求受測者在看到一系列產品選項後，進行一連串明確選擇)，來測試這些原型。

4
就此開始

當一家企業領導人認知到價值要素是成長的契機，並把價值是為優先，價值要素才能發揮最大功效，它至少應與成本管理、定價、顧客忠誠度同等重要。

企業要建立嚴謹的做法，在三個重要領域提升價值：
領域1：新產品開發

我們的模型可以激發新產品構想，或是為現有產品添加要素。舉例來說，經理人可能會問：我們可以利用新方式與消費者連結嗎？顧客能不能因為我們的產品與其他軟體應用整合而受惠？是否可增加感動價值到我們的服務中？

領域2：定價
經理人普遍把定價視為需求管理中最重要的工具之一，因為當需求維持穩定，調高價格會直接增加獲利。然而，較高的價格也同時改變消費者價值方程式。
因此，只要談到提高價格，應該考慮增加新的價值要素。

領域3：顧客區隔
大多數企業都有一套正式的方法，把顧客依人口統計資料或行為模式區隔成小群體，如此可提供一個機會，來分析這些群體重視的要素，再依據開發可提供這些要素的產品與服務。

只要有提升價值的機會出現，經理人應立刻針對現有顧客及潛在顧客進行調查，確定企業在它有提供的要素上表現如何。

調查應該涵蓋產品與品牌，因為檢視這兩者可能會得到不同的觀點。比方說，產品本身可能提供豐富的價值，但顧客不容易獲得服務或技術支援。

價值要素也有組織的面向：公司裡應指定專人明確思考、管理與監督價值。

價值的概念源自心理學，但價值要素會讓它變得不那麼難捉摸，也沒那麼神祕難懂。馬斯洛強調心理學大膽、自信的正面潛能，價值要素能幫助經理人有創意地增加品牌、產品與服務的價值，並因此贏得消費者，而消費者才是真正價裁決者。

結語

價值選擇的過程，必須從企業文化價值的理解開始，只有知道我們企業內部的價值後，就可以開始思考如何把內部的價值文化轉化為產品與服務傳遞給用戶。

換句話說，企業在發展的過程，最重要的是企業的價值給用戶，隨之產生的產品戶或服務只是價值的成果。

用戶不會因為你的產品多好而購買，而是會因為你給了他什麼想法、感覺產生的認同才持續的與企業達成合作模式。