咖啡加糖嗎

面對績效衰退的過程，領導者與部屬間的合作模式中，需要適時因應不同的情況來做調整。這就是在情境領導模型中，沒有一條鐵軌可以讓人從指導型直達授權型，因為速度太快容易發生事故，導致乘客受傷。因此領導者必須注意不能任意跳過其中任一階段，只有待在同一軌道，每站停靠，才能訓練部屬，讓他們漸漸在不必在你監督的情況下，仍有良好的表現。

就如同老子所說的：「功成事遂，百姓皆謂「我自然」。就是指，最好的領導者是在事情成功後，讓人民說：「事情是我們自己完成的。」

然而，這過程中出現的衰退前，要先了解面對這情況我們有那些處理方式，要從事前的理解，或是當下的面對，還是從領導關係中來調整。不同的方式都會有不同的影響效果。當下更應該回歸改善時，我們要如何達到雙方共識的合作方法，以求得精進後的效益。

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績效衰退

人們多半知道自己該做或不該做的事情：績效的改變多半出現在工作轉變，或是工作所需的技能轉變時，不然就是人們對工作已經喪失承諾。

喪失承諾中，特別是動機或信心的降低，是管理者經常面臨的最大挑戰。

喪失承諾的員工多半沒有獲得符合他們所需的領導風格：不是受到過多的監督，就是監督不足。引發承諾力喪失的原因還包括缺乏他人提供回饋、缺乏認可、未被賦予、不公平的衡量標準、常被指責或咆哮、承諾遭到背棄、工作過於繁重，或壓力不堪負荷等。

通常在講述「處理績效問題」的文獻或訓練課程，焦點都方在第一線領導者身上，並假設第一線員工是問題所在。「處理績效問題」的字面意義暗指有問題的人本身就是問題，所以強調的重點往往是員工那些無法令人接受的績效或行為、證明績效的文件、發展解決問題的組織策略、員工諮詢等。

然而，責怪受害者的方法是一種雙輸策略，會使喪失承諾力的情況變本加厲，除非無計可施，否則不適合採用。如果領導者或組織本身也是引起問題的原因，他們的角色也應該重新被檢討，以作為解決方案的一部分。

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責怪並非最佳策略

承諾力喪失是高度牽涉情緒的問題，所以處理起來相當棘手。良好的人際關係需要複雜的技巧，而且為了有效處理問題，還得有不將自我意識涉入問題的能力。如果你不願承擔自己或組織在問題中扮演的角色或應該負的責任，問題將很難解決。

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喪失承諾力的處理方式

喪失承諾力的情況常發生在員工的表現或行為與領導者的期待出現落差之際，主因有兩種：有時候員工之前完成的績效能力或平時態度很好，但現在卻出現負面行為，或績效下降的情況；有時則是員工不願學習增進績效或行為的知識與技巧。

通常在處理喪失承諾力的對策包含有：
●照常運作與應對。
●及早了解問題所在
●以支持型的領導風格應對

第一個方式會讓你繼續得到原有的反應：憤怒與沮喪持續升高，且找不出任何辦法解決。

最有效的方式多半是第二項：及早了解問題所在，也就是在問題失控與惡化前，第一時間就觀察到問題。對你或你的部屬而言，早期察覺有助於找出問題原因，並加以解決。

沿著領導風格曲線來看，如果績效表現進步，則相對應的點就會前移，顯示需要更改領導風格；同樣地，如果績效表現退步，則相對應的點會向後移，警告我們的領導風格需要轉變。

當授權給予部屬的績效出現衰退現象，為了知道原因，你可以改變領導風格，從授權型領導轉為支持型領導，給予更多聆聽，才能獲得相關資訊。不過，如果雙方都認為不屬情況尚佳，績效表現能回歸水準，則主管就可以回歸授權型領導。相反地，如果雙方都認為不屬的狀況需要主管付出心力關照，那麼你甚至應該回歸教練型領導，就近給予更多監督。一般而言，很少會出現需要把領導風格倒轉回最原點的狀況，也就是很少會出現從授權型領導回歸指導型領導。

如果喪失承諾力的情況已經持續一段時間，那麼主管可能必須有所警覺，以支持型領導風格應對。一些缺乏耐性的主管可能乾脆撇開領導曲線不管，直接調回指導型領導風格，但是這樣做並不恰當。

為了解決這樣的問題，必須情事前的準備與目標設定再到雙方的共識，才能達到合力追求績效的目的。