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馬雲曾說過：「一個人會離職，主要有兩個原因，首先，錢給的不夠；第二，心委屈了。」

這一段話也就說明了很多人離職背後的原因。錢的方面，針對企業的規模與發展性還有個人的替代性有關；另外一方面在心的委屈背後，就有更多的影響因子存在。

接下來探討離職的背後主要有哪三的要素：領導者們、團隊文化、職涯發展

1
領導者們

好的領導者，可以從他的身上學到許多事情；相對的，壞的領導者也能學到很多事情，因為那是我們可以引以為戒的模樣。

所以，不管是好的領導與壞的領導，都有學習的機會，重要的是我們要怎麼來看待這件事情。有一句話這麼說：「好的領導者，都是從被領導開始。」只有被領導過才會知道做哪些事情會有什麼樣的影響。

可是領導者在對於人才的去留有還是有很大的影響力，因為上述所說的情況，最大的效益在於個人對事情的看法，所以本身是有一定的認知與思維程度。

然而，對於一般人來說，只能看到表面的意義。也就是說，只有少數的人能有那樣的情況，大多數的人還是會受到領導者的行為而有所影響。

2
團隊文化

好的環境會激勵你不斷的進步，如果一個人待在一個只會抱怨卻不執行的團隊文化中，久而久之所產生出的行為也就會被感化；一個團隊文化是積極、不斷學習改變的團隊，時間一久也就會受到這樣的環境影響，使得行為有了轉變。

這樣的文化就是團隊價值觀的呈現，要能擁有好的價值觀，可以從兩個地方來著手：第一，招募時就知道我們需要什麼樣價值觀的人；第二，就是領導者造境的責任，要擁有什麼價值觀，就必須往這方面來著手。

3
職涯發展

一艘不知道目的地的船，就沒有持續前進的動力。當哥倫布航向未知的海洋時，船員們都不知道往西走會有什麼以及目的地，於是就產生了暴動，還好立下再三天時限的約定，最終讓哥倫布一行人找到了新大陸。

相對來說，如果一個人在組織中看不到對未來有什麼價值，就容易產生離開的想法，每個人做事都有他的理由。所以，擁有理由還不夠，還需要具備一個方向與目標，才有進步前進的動力。

因此，一個組織要能夠讓團隊成員知道，他在這組織的貢獻與價值，還有未來發展，讓對方知道我在這團隊後會成為什麼樣的想像。

理解背後的原因，接下來從時間的維度來分析，不同的時間點，每位員工離職後，都會有不同的理由。如何降低員工的離職率，就必須從研究員工在個時間點的離職開始。

有時離職並不是員工對組織不滿的最初階段，它是激化的階段。也就是說員工離職之前已經對組織不滿很久，一開始是厭倦，然後不快樂，然後抱怨，最後經過長期的心理鬥爭才做出的決定，是經歷過理性判斷、權衡利弊，考慮得失、考慮生活等各方面。也因為如此，做離職面談時，能夠留住員工幾乎不可能。

所以，如何在各種時間點做好相對應的解決方案，就是我們的預防措施。接著我們將探討如何了解不同時期的用人與留人方式：

從在組織的時間來看可分為5種類別

●2周離職，與HR在入職溝通有關
●6個月內離職，與直接上級有關
●2年左右離職，與企業文化有關
●3-5年離職，與晉升空間受限有關
●5年以上離職，與厭倦和進步速度不等有關

1
入職兩周後離職

剛入職前兩周後就離職，主要原因在於員工所看到的實際狀況與預期心理感覺到差距，例如公司環境、培育訓練、待遇、制度等方面。

我們能做的，就是在入職面談中，把實際的狀況講清楚，不能隱瞞也不能誇大，讓新進同仁能夠更客觀的認識環境，這樣就減低心理落差的期待，但這並不代表新人就會來，該走的時候也是留不住的。

遇到這樣的問題時，就必須進行有系統的介紹，讓新人感覺到備受尊重、被重視，讓他了解他想知道的內容。

這一方面可以從：組織環境、個人職涯發展、近期任務內容、尋求解決幫助的地方，讓人可以快速知道在組織後，遇到各種事情可以怎麼做。

2
入職後6個月離職

多半與領導者有關，個人在團隊中能否取得卓越成績最大的關鍵，就來自於它的領導者。

所以，HR部門除了針對新進同仁做培訓，還需要針對領導幹部設計相關領導培訓的課程，了解領導者需要具備哪些基本的條件、知識與技巧。而領導者本身就必須要理解部屬，讓他們知道自己的優勢與職務的連結，讓團隊發揮最大效益，同時也讓部屬展現出他們的價值。

一位優秀的領導者就如同教練，他有義務與責任開發部屬的潛在優勢，並培養部屬，成為這些部屬的助力。

同樣一個部門換了一位領導者，所產生出的結果將大不相同，同樣一批員工的表現也就截然不同，可能是抱怨連連、團隊渙散、頻繁離職：又或者是團隊戰鬥力十足、充滿熱情。

領導者本身就要先主動理解部屬的動向，你所說的話也將對部屬產生影響，也可能幫助對方接決問題。如果沒有好好的處理，就容易導致團隊士氣下降、戰鬥力下滑，接著進入不良循環。因此，在1年內離職的員工較多的問題就是領導者本身的問題。

3
2年左右離職

兩年左右離職，主要在於和企業文化有關。一般對於企業已經完全了解，各種處理方式、人際關係、職涯發展都已全面的理解。

企業文化好的組織，在招聘人才時，就會針對應徵者的價值觀來考察，希望新進同仁能融入到組織文化中，為這樣的文化注入新動能；而企業文化差的組織，對應徵者的價值觀要求不高，往往只是片面的觀察，並希望藉由他們進來來計畫和改進文化的氛圍，但常常就是事與願違。首先，他們自身的價值觀可能本身就存有問題或缺陷；再來就是，即使全面擁有正向的價值觀，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；最後就是新進員工剛入職後，都會努力融入到團隊中，盡量表現出相同的舉動，也就容易被同化。

當企業文化與新員工的價值觀產衝突後，就容易產生衝突，或者是關係決裂，也就容易離職。身為組織中的一份子，不論組織是大是小，都需要具備良好的工作環境，才能不斷創造高績效。然而，要能創造出這樣的環境，就必須在招募目前知道什麼樣的價值觀與我們相符，並透過相關延伸的價值觀來發展組織的轉變。

4
3到5年離職

這就與職涯發展有關，學習不到新的知識技能，薪水的提升空間有限，沒有更多的職位提供相對應的需求，此時，員工就會想離開原本的企業，對企業來講，這個階段的員工價值最大，如果離職對團隊是很大的損失。

所以，我們就必須提供不同類型的員工作不同的需求調整，設計出相對應職涯發展路線，這時我們就必須了解員工的心理，傾聽對方的心聲。

5
5年以上離職

這時的問題主要在對職業的厭倦，所以我們能做的就是給予新的職責，多一些新的工作項目，來激發他們的積極性。另一方面，是個人發展企業發展的速度不一致所導致的，發展的慢，就會成為被淘汰的對象，因為企業的上升空間受限於企業的發展，也就更讓員工看不到新的機會，自然就會離開。

所以企業是否能不斷成長就成了關鍵，只有不斷的進步與發展，才會需要擁有更多能力與技能，這時也間接創造職涯空間讓人去成長。