咖啡加糖嗎

面對績效考核，很多人就會覺得沒有感覺，或者不在乎績效考核後的結果。認為，績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因，導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中，績效在裡面扮演什麼樣的角色。

每當新的一年來到，很多企業都開始著新目標走，做專案，看績效。這時，大家都清楚知道目標。可是，隨著時間愈久，就會發現幾種情況：各部門的績效指標都完成了，卻沒有達到企業的目標；許多員工的考核都是優等，但是企業卻出現虧損，另一方面企業在執行績效考核過程中，更讓員工感到畏懼，不知所措。

也就是說，一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況？究竟績效管理時管理的是什麼？

每個人都會有個別的認知，如果把績效管理比擬為球賽，誰是運動員？誰是裁判？誰是球賽主席？誰是工作人員？

很多人會說老闆是球賽主席，裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知，工作不是人力資源所訂定的，怎麼能判斷員工做得對還是錯？所以，運動員是員工，裁判應該是各階層的領導者，這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場，導致績效管理上的缺失。

很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部，各部門的領導者並沒有參與其中，整個績效面談、績效考核，本該由各部門領導來完成，現在都由人力資源不去做，就會產生兩種狀況：一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，就難獲得支持。

所以，要能推動績效管理，首先，就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼？誰來執行？績效管理不僅是績效考核，更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中，才能讓績效管理的方向有共通性。

企業績效的系統中，常會出現六種缺失，導致整個績效系統沒有辦法發揮作用。接下來我們將分析這六種缺失的成因：

1
績效系統被拆解，讓人們只注意一部分

績效系統是個完整的體系，它是從績效目標、績效訪談、考核、回饋，是一個完整的系統，最後來達成企業目標。但是很多企業對於績效管理的認知，卻只停留在績效考核，就會造成，年初沒有目標、年中沒有目標，直到年底就說要考核，那這樣的考核有要達到什麼目的？就會變成獎逞、扣薪。

要能有效的解決績效問題，就必須讓全體的認知一致，讓人們共同參與，清楚理解目標，以及整個績效系統，才能實現上下對績效一致的認知。

2
考核指標沒有與企業策略相關

績效考核的出發點是利用指標對企業的戰略執行度的衡量，所以績效指標應該是從企業策略來看。但很多企業在制定考核指標的時候，都會列出跟企業策略不相關的指標，例如：關燈、關空調、遲到、早退等等。我們認真思考，如果把這些指標都達成了，會與企業策略相互的連結嗎？

所以，對於績效指標的設計，應該是從整體的策略面來解構，分析出為了達到這目標所需要的指標。然而，並不是指標設計出來後就好，還要能隨著企業策略變動而有所調整。

3
績效責任不明確

有些企業的經理在評分時，對部屬的評分都是95分、98分。這時我們就必須思考，為什麼他能夠把部屬都評95分、98分？

最核心的原因在於不用「負責」。如果管理者只是對部屬的評分，那就會出現這種狀況，這就是一種管理問題，因為在績效考核的時候只考核下一層人，而不是考核上層，考核的責任沒有從上而下傳遞下來，就會出現沒有人負責的情況。解決這方面的辦法，就是透過評核者對考核責任的歸屬。

4
績效評核沒有公平性

很多企業的定量指標做的很好，但對於定性指標就難有明確的產出，就會造成有不同的結果。如果業務部門評分低，管理部門評分高，這時我們不能只從表面的數字來看結果，更需要透過背後評分的方式來看，如果管理部門沒有量化指標，沒有標準。管理者對定性指標非常隨意，今天看A好就打90分，見到B做不好就打70分，這90分和70分的標準是什麼？

公平性就是績效管理的核心之一，如果沒有公平的衡量標準，人們對於評估與績效的考核會產生極大排斥。所以，評核不能從個人的主觀來看，必須要從客觀的評核指標，以及公平的心態來做評核，這才是對大家都公平的方式。

5
考核結果的分配

當績效的結果出來後，哪些人該獎勵？哪些人該懲罰？如果處理的不好容易造成企業內部的衝突。這就牽扯到企業考核導向是否明確，如果企業內的考核非常明確，那大家就會跟著這個方向走，如果做得好或者不好都有獎勵，誰還會去做呢？所以企業的考核導向不明確，就會造成考核沒有動力。

6
員工認為考核沒有意義

有些企業會說，員工對績效考核根本不在乎，覺得績效表現不好也無所謂，抱著離職後再換另一家就好。面對這樣的員工我們要用什麼樣的方式來激勵員工的需求呢？

這就是回歸到設計績效系統時，我們是用什麼還做依據與基礎的？

對於現在的員工，物質需求已經不是員工的第一選項，也次一不了對方，而人們真正在乎的是希望得到尊重、表現、體現出自己的價值。

也就是說，領導者就必須要理解每個人的需求，然後去滿足。如果錯判了員工的需求，無疑是對牛彈琴。不管怎麼激勵員工都不會領受，因為這不是他要的東西。

績效不只是檢視員工，或企業策略的指標，更重要的是推動企業前進的人。過去的績效設計都是先決定指標、然後再做獎逞，就會變成只關注指標，而忽略了上述所提到的關鍵。

其實，所有績效指標的背後，更重要的價值，就是激發員工的潛能，所以我們應該注意的是員工潛能的釋放。所以，未來的績效指標，不在局限於企業面，還需要結合員工來做相互呼應。