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激勵制度下所產生的結果就是，只有少數人對激勵制度感興趣，但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢？

可以回想我們從過往學生時代來看，班上考試考了人總是少數幾個，對於大多數人來說，這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵，但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺，用另一種說法就是作秀表演，因為這跟自己沒有什麼關係，能受到表揚的就是那些人，再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。

這一情況不只在回憶裡，也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看，這是為了獎勵組織的成員，但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英，其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力，卻仍舊無法達到標準，到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。

目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%，即使設計獎勵機制是為了激勵所有人，但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力，其餘的成員就因為感受不到激勵價值，而漸漸忽略了獎勵機制。

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獎勵機制的核心

組織設立獎勵機制就為了獎勵所有的成員創造更好業績，一般來看這樣得不到獎勵的人就會努力去爭取才對，但到現實來看這種機制卻出現眾多人無感情況？

美國著名心理學家和行為科學家Victor H·Vroom提出的期望理論中顯示，人們總是渴望滿足一定需求並設法達到目標。然而在這個目標還未達到之前，會表現出期待，這時對於目標就會成為一種激發的動機(Motivation)，這種力量的大小取決於目標價值(Valence)和期望機率(Expectancy)的相乘，用公式表示的話：M=V×E

●其中目標價值(V)就是指某項目標對於滿足個人需要的價值；或者是一個目標在激勵對象心目中的期望。

由於個人的需要不同所以人們心中的價值期望也就不同

●E期望率指得是：根據個人判斷所產生的行為所導致的結果與滿足的機率。由於期望的東西不等於實際的東西，所以過去的經驗對於個人的行為具有較大的影響力。

根據這一理論，這種菁英激勵的機制下，雖然能夠讓大多數的組織成員擁有很大的目標價值，但卻因為實現的期望值(E)非常小，就導致行為效果的降低。

單一的績效標準最終只能激勵少數菁英，而真正好的激勵制度是一能夠激勵所有人，並且依據每個人的長處來衡量個人。這就會延伸出從不同的角度來衡量人，這也就是多元化的評量標準，讓每個人都能因為某一個標準符合自己的優勢，進而對未來產生高度的期待，並激發全體人員共同成長。

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讓全體人員激勵的制度

在菁英制度下所產生的成效就如二八法則，百分之二十的員工，創造出百分之八十的貢獻。對於這樣的情況，導致少數人獲得激勵，使大部分的人對於激勵制度的麻木。

所以激勵制度還必須要設計出能讓其他人感到激勵的設計，然而要如何創造出全體人員的激勵制度呢？

其中有兩種方式
一是提高目標實現的期望機率
二是制定多元化的績效標準，增加激勵的面向

這也就會衍伸出許多的制度的產生，而在這邊介紹其中一種的激勵制度，就是，「進步獎」

進步獎的設計目的就是獎勵那些業績並不突出，但是有很大幅度進步的人員。透過這種制度的設計，可以大幅度的讓員工把注意力放在自我比較上，就是將當期的業績與上一期的業績相比，通過衡量兩者的幅度來來做獎勵。如果更進一步就會是連幾次的進步獎後，會獲得更大的獎勵。

這激勵制度會產生巨大的激勵作用。過往傳統的「菁英激勵」的制度下，業績落後的人員，在各方面會被其他同仁看不起，在這樣的負面激勵下，任何一點的正面肯定，都是對於組織成員自身價值肯定

所以在設計激勵時，不只要考慮什麼樣的制度可以衡量不同人的優勢，更重要的是要讓人透過制度看到自己的價值，而不是被制度掩蓋了潛能。