咖啡加糖嗎

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

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2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？

科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。

《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」

這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。

這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？

如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。

接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。

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灰姑娘不經歷過華麗的轉型，也就無法在晚宴上與王子碰面。可是，轉型不是一蹴可幾的，而是一步一步踏踏實實地走出與布局而來的。

在所有人都開始說百度已經不如阿里或騰訊時，它已經朝向人工智能的領域開創；當大家都說小米手機的光環不再，已經被後起之秀的Oppo 與 Vivo爭奪調市場。這時小米已經完從原本發展手機轉變成智慧生活的一系列。

單一核心的競爭裡已無法滿足資本市場的競爭，例如在日本有很多老師傅他們擁有一項長達幾百年的手藝，政府為了保留這些古老的手藝，下達政策來實施保護，以免這些傳統消失。換可以角度來看，為什麼需要政府出來保護，因為這些手藝被放在商業市場上沒多久，很快就會被市場所給淘汰。

從個人角度來講，你有什麼樣的專業手藝可以維持你的競爭力，在資本市場的競爭下，唯有透過不同載體不斷發展，維持核心才能有效在市場上不斷維持下去。

這種載體變換可以是產品的更迭，例如蘋果公司從一開始主打電腦、手機再到平板，每一次的轉變，都必須拋下過去成功的面貌，從心在新領域另闢一個市場，才能在過往產品進入衰退期後，能有新的產品繼續提供新的營收。

面對企業的業務轉型、產品轉型，怎麼提高成功率？就必須找到提高轉化概率的新方法。

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當企業與個人的邊界愈來愈模糊，終身雇用制度將會逐漸被替換掉，勞資雙方將會以合同任期方式的轉化，來強化人力資本的市場，同時，企業或組織的淘汰率將會大幅度的上升，如同達爾文在1859年的《物種起源》中提到，「不是最大或最強的生存下去，而是最適應環境的生物。」，換句話說，當市場逐漸趨向跨界領域的顛覆，過往企業使個體轉變成更靈活的互利群體，將會無法滿足市場需求，而被逐漸的淘汰掉。

這時就會出現一個關鍵議題，那就是人力資本的釋放，也就是勞資雙方成為對等，當雙方達成共同協議，為組織成長提供價值，替個人發展提供環境，讓勞資成為一種互利共存的聯盟關係。這種趨勢已經在全球頂尖企業，例如Google、DANONE、百度、ARCA、talkspirit、SAFRAN等創新型企業的實踐。

這種勞資雙方的合作關係，能否永續的建立關係，就會是企業發展持續性的關鍵，例如，Linkedin、特斯拉、YouTube、Yammer、SpaceX，這些企業的創始人都來自PayPal。

而這些企業都有一項共同的特徵，那就是員工在完成任務之後，還能存在的合作關係，即使離職後依然保持著。例如，linkedin現在有118000個公司社群，涵蓋百分之九十八的財富500強企業。

這也是為什麼linkedin可以在市場上，可以跨領域、跨企業的找尋合適的人才，因為這種聯盟的關係來持續維持著。不僅可以讓前員工推薦的客戶，也可以是你的品牌大使。

但對於前員工聯盟的關係中，還是有必要作篩選與評估，解決掉存在糾紛與法律道德的員工，並且如何有效建立關係與期望的相關受益。當企業能夠建構出相對應的系統，就能夠在離職面談中，與員工鞏固終身的聯盟關係，

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Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響？

它沒有取得工廠、器具或財產，也沒有生產獲利或維持利潤率，只有虧損。
但是，它還有一項最重要的資產，那就是使用者的數據。

臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一，它取得近二十億名使用者的個人簡介，是它事業的骨幹。

但在這些紀錄轉換成廣告營收之前，很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元，且其中絕大部分來自前面提到的那些數據，投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。

資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時，也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊，也就可能推遲站大戰的結束。

同樣對於一間企業，我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息，還有一項重要的資產，那就是在組織裡的人，透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡，可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。

為了建構這樣的資訊情報，我們就必須要理解在建設過程中，所需要在哪些方面注意與設置。

《安娜·卡列尼娜》的開頭寫道：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」婚姻的品質將決定孩子心理發展，如果婚姻不好的話，孩子很多負面的行為、心理的創傷，都是來自於一個不幸的婚姻。

也就是說，在家庭關係裡，夫妻關係要比親子關係重要的多，當這兩者產生矛盾的時候，就必須一無反顧地站到夫妻關係這方，不要姻親子關係而迫害夫妻關係。而且婚姻關係中把領導力的技巧應用在此未必對婚姻有效，因為家庭不是公司。

戈特曼在《幸福的婚姻》中提到夫妻之間相處的最高境界，就是兩個人能夠創造共同的意義，兩個人的婚姻是為了什麼而存在，兩個人怎麼使婚姻變得更美好，彼此人生意義是什麼。

當缺少了意義，就會變成在給小孩找個好的小學、中學、大學，孩子一上大學之後就變了沒意義，這時候一段婚姻就會開始走向危險。這也是為什麼很多人在孩子上了大學之後離婚，因為婚姻沒有意義了。

怎麼才能找到孩子以外更大的意義，這時就需要彼此坐下來討論，說你在人生當中最珍惜的意義是什麼？你有沒有夢想？

當你的配偶開始跟你講夢想、人生價值觀，人生最珍惜的意義得時候。這時就要安靜的傾聽，點頭表示理解。

當雙方都進行了這樣層面的溝通，對於生活的期望，談論美好家庭的理想，或者要做什麼願景規劃的時候，彼此就可以達成一個一致，就是列出家庭生活的共同願景，有了這些共同願景，才能成為彼此一直走下去的夥伴，這也就是夫妻相處的最高境界，就是當彼此找到共同的願景，找到生活的共同意義。

婚姻的共同意義是如此，溝通的方式與傾聽就是能否幫助我們找到共同價值的催化劑。同樣在面對勞資關係的溝通中，我們需要理解，如何擴大彼此的合作價值，從這些價值中共同創造出更大的意義連結。

其中，人際關係的情報網絡就在此擔任一個重要的面向，當個人的情報網絡與組織連結形成一個共同的意義時，不僅能夠使個人的人際網絡變得更緊密，也能強化組織情報的連結效益。

平静的湖面造就不出精悍的水手，安逸的生活造不出時代的偉人。

從企業到個人，任何危機都可能是讓我們更理解自己有什麼、要什麼、以及該放棄什麼。因為在危機當下你脫離了原有的舒適圈，進入到了恐慌區，這時你不知道做什麼是對的事、什麼是該避免。

此時，你只能從新審視自己，在你的內心中，什麼是你真正想要以及在乎的。

《斷捨離》這本書中有提到個概念，就是所謂的斷捨離，就是通過收拾物品的過程漸漸地來了解自己。

首先，我們先基本解釋所斷捨離的解釋：
斷，就是絕對不要的東西
捨，捨棄多餘的東西
離，慢慢地擺脫對物品的迷戀
整個循環下來就是從斷的地方開始，就如同入口，知道什麼物品是自己真正需要的，什麼是不必要的，從源頭開始以對個人的用處來檢視。

面對組織用人時，我們必須提出兩個問題：
第一，你打算在這裡做幾年？
第二，你希望X年後，在公司裡成為什麼樣的人？

這兩個問題是幫助我們釐清個人來到組織後，他所希望的。如果沒有清楚的界定出對方所需。就一定會出現同床異夢的結果，到最後可能連薪資都無法綁住對方。相對來說，優秀的人才會清楚知道自己要什麼？以及像從組織中獲取什麼？這種方式也是幫我們篩選掉人才的關鍵機制。

另一方面，組織必須要有績效才能不斷的運營。所以，我們在釐清對方的期望，以及會怎麼幫助對方他所想要的，接著，就是要講解對方如何在這過程中互相合作達到組織的績效目標。

此外，我們還需要理解彼此的價值是否吻合，就是須要從組織價值、文化氛圍，以及個人的價值、抱負與未來發展來做為依據，給予相對應的任務模式，

整體來講就是怎麼找到「對的人」與「符合的組織」，讓彼此達成一種互利合作的模式，不再只是過去雇用後就要一直待在某個組織，或者說對組織終身付出。

每個人都有自己的使命與抱負，組織型態的運作，只是幫助個人達到目標時，所提供的環境、資源，與成長有關的所需。與此同時，就是要協助組織的運營發展，合作、互利的模式，將會隨著階段任務的達成，讓個人能夠選擇未來是否去留。

如何找尋共通點？創造契合的價值合作，以及要怎麼連結組織價值與個人價值的共鳴？就是接下來要進一步探討的核心要點。

在《窮人的經濟學》有提到一個實驗說，研究人員拿5 塊錢給學生，然後看兩張不選傳品，接著請求他把錢錢捐出來。在這兩份宣傳品中的第一份是在講：「非洲馬拉威食物短缺，尚比亞雨量不足使玉米產量少42%，造成三百萬尚比亞人面臨飢餓；衣索比亞有超過一千一百萬人馬上就需要食物的援助。」

其他的學生看另一張宣傳品上面所說：「我叫Rokia，今年七歲，來自非洲馬利，非常貧窮而且面臨飢餓或飢荒。他的生活會因為你的捐款而改善。他的生活會因為你的捐款而改善，並有辦法餵飽她，讓她上學，並且擁有基本的醫療照顧與衛生教育。」

結果顯示，第一份宣傳品募到1.16元，而第二份可募到2.83元。可以看出學生更願意幫助Rokia，可是一但面對全球的問題，也就只能愛莫能助。

同樣的模式，就只有在一開始之前提醒他們一些資訊就是：其他人比較願意把錢捐給明確的受難者，而模糊的資訊能募到的錢則比較少，接著把兩張宣傳品拿給他們看，看第一張的人捐款金額1.26元，而看到Rokia那份宣傳品的人，聽到實情後只願意捐1.36元，只有一半。

面對數字上的變化，如果只是從表面上來觀察只能看出結果，並不能實際理解真實的狀況是什麼。換句話說，在理解一組數據的變化，必須知道前因後果，或者識更深入理解有哪些相關因素導致這件事情的發生。上述的對比讓受試者感覺即使捐款也很難產生效益，所以捐款比例相對下降。

如同在財務數字的變化，財務數字所顯示的，不僅是過去、現在的指標，更可以從這些數據中找出異變數，透過這些數據變動，解析可能原因，並解決組織可能的內在問題。

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團隊的凝聚力愈高，其工作水平就愈低；相對於，工作水平愈高，凝聚力就愈低。

團隊凝聚時可分為三種策略，第一，按人來分類：例如你是同個學校、同梯、同鄉等相同屬性來區分；第二，樹立敵人：在團隊內部建立起各門派，當個部門意識到敵人存在就會更加團結；第三，解決問題，這是規劃一個大問題，讓所有人共同為解決這問題為目標。

但是，即使應用上述三種策略，還是有非常大的難關，那就是有些工作並不需要凝聚力。

在此之前我們必須先釐清究竟什麼樣的狀況需要凝聚力。

主要是在需要借助每個人共同的力量，透過一致的努力來達成目標。這就需要有明確的目標為前提。例如像時拔河、划船等。

但是另外一種則是講究多樣性的團隊，需要藉由大家集思廣益的創造性工作。像是，籃球隊、棒球隊的組成，需要多樣性才能創造出高績效的成果。

從上述來看，團隊的組成與分部會隨著目標驅使不同的組成元素。簡單、重複、單一性質的工作，所需要的就是大家對共同目標前進的動力，久而久之會因為同樣價值觀的人就會聚在一起，得到低成本高效率的溝通合作模式，同時也就降低了其他多樣性的可能。

另一方面，高度複雜、不確定性高的工作，就需要藉由不同觀點、多元的人來參與，解決不同情況的問題，幫助團隊克服各種不同障礙。可是，也因為多樣性高，整體的溝通合作過程，就需要花費很多的精力與時間在調解各種衝突。

134【可用在全球發展上】全球化業務拓展的4大核心要點

一個人想要快速成長，就必須到大城市。在個人層面主要有兩點：第一，見識廣，人口愈密集的城市，所產生的協作效應就愈大，往往創新模式、科技的應用就相對容易。例如做外送，一個是在大城市裡送外賣的只要騎腳踏車就可以快速的送到；相對於，在郊區或偏鄉地區你是必須要騎車或耗費更長的時間。這種差距就無法創造出高效率合作。第二，知道你的可能，一個住在鄉下的孩子，家裡是做木工的，因為環境對外界接觸少，所以只能知道做木工。然而，這孩子可能在繪畫方面有天分，卻因為不知道這件事，而喪失了做畫家的可能。

亞當‧斯密在《國富論》提及社會分工的基本背景來自於人群的協作。對於全球化的發展來看，就是擴大了全球資源了協作。我們從宏觀的視野來看全球化包含了兩項要素經濟和政府，經濟主要由貨物、資本、技術和人口四項要素結合。缺少其中一項都將使全球化的平衡機制被受限。

例如美國在全球化下只開放資本與貨物的開放，技術與人口是不流出國外以及讓外國人口引入，也就使得需要大量勞動市場在本地沒辦法得到相對應的需求，從而轉向其他國家來製造，導致本土中低收入的工作機會失去。

如果全球化是開放的，就會導致全球資源將集中到相對密集的地方，就像是一個國家內可以沒有關稅壁壘，到任何地方都不用簽證，就會讓整個國家的資源集中到相對發達的地區。就舉例美國的三大城市群紐約城市群、五大湖城市群、洛杉磯城市群，佔美國國土百分之零點五，但是他積聚的人口有三分之一，GDP占一半一上；日本的大東京圈包含了3600萬人口佔總人口的三分之一，百分之九十的企業總部都設在那。

從城市化到全球化，可以發現，如果不把個人或組織投放到這密集的市場中，是沒有辦法創造持續性的資本收益。同樣在面對全球化的競爭中，該如何從掌握競爭態勢。全球化也許不是必須的過程，但卻是失去與全球資源對接的可能，明清兩代歷史就告訴著我們這件鮮明的事實。

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如何知道一家企業是否能持久待下去？最重要的因素在於，個人是否有在不斷在增值。其實錢並不是最重要的因素，而是在於你把你的青春都耗費在了那。你投資的是你的生命，每一個人的生命都是一樣值錢的。

所以，企業有責任讓你變得更好，換句話說，把你所投入進來的人力資本有辦法增值；同樣的，你所付出的必須能為組織不斷發展並且實現企業目標。

當我們把視角切換到時間維度上，就必須要知道，企業的時間，會隨著時間推演有的企業出現有的消失，整體總量是不變的，也就是時間的總量是無限，只要人類繼續存在商業社會就不缺企業。但對於個人來講，我們每一個人的生命都是有限的，以有限換無限，可以說趨近於零的結果。

最終，當生命走樣盡頭時，這個世界上有你跟沒有你的差別，就在於你改變了什麼。也可以說，你怎麼把你有限時間發揮到最大的價值，這不是說你的知識、能力、技術上增值多少，而是你透過你不斷增值的過程創造出什麼不同的世界。

總結來講，首先，就必須要知道如何找到與個人未來要創造什麼樣的價值，也就是馬斯洛人類需求層級的最高自我實現的意義。以終為使，回推到現在什麼樣的企業最合適、什麼樣才是我們最需要培養的，也就是什麼才是最重要的。

個人是如此，企業也是如此，未來企業與員工如何讓彼此不斷成長，才是最符合未來企業的合作模式，以達到共創雙贏的局面。

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《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。

這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。

所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。

從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。

這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。

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聚焦 人才 激勵 定義

在《財星》雜誌全球五百大企業排行榜中，有91家中國企業，其中，有一家是唯一海外營收超過國內營收的企業，就是華為(Huawei)。

2005年，華為的海外市場營收首次超越中國市場營收，然而，是什麼樣的原因讓華為如此的成功？有一句英文諺語說：「成功有許多父親。」(Success has many fathers；意思說成功需要多種因素的配合。)就如同許多傑出的企業一樣，接著我們將深入了解，究竟是什麼樣的價值觀奠定了華文的文化。

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「顧客為先」的態度

堅定的領導人能讓員工有使命感，在華為的文化就有這麼一條，他們最關心重點就是在顧客身上，華為領導這任正非就是這樣的領導人。有許多企業都號稱以客為中心，但有多少能夠真的做到？華為是聚焦在這一點，才能從競爭中脫穎而出。創造出在公司裡的每個人都必須關注於顧客。

舉個例子，在中國鄉村落後地區，常常會出現老鼠咬壞電訊電纜、導致切斷顧客連線的狀況。

當時各大跨過通訊公司，都不覺得這是自己的問題，而認為這應該是顧客自己要解決的問題。但是華為認為，這種由老鼠所造成問題應該由公司來負責解決，在解決的過程中，透過開發新材質的產品，發展出更為堅固耐用的設備與材料，例如防啃電纜。

後來在中東地區也遇到相同樣的問題，其他國籍的企業都束手無策，華為就順利爭取到幾個大型企業的客戶。