咖啡加糖嗎

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能夠持續成功者，往往都是先看見危機，或者是看到失敗，相對於只看得到成功者，眼裡只有自己。這次從《大敗局》提到的案例「秦池」來看，從原本山東沒沒無聞的酒廠，直接往三北去征服包含東北、華北、西北這三方，並以特殊的行銷方式讓名聲在這三地被打響。

直到後來「標王事件」之後，才開始變了樣。這也邊從企業為什麼會失敗的角度來看。秦池的衰敗，很大一部分來自於被過去成功給綁架，又或者說成是媒體，敗也是媒體。

標王事件的經過主要是發生在1995年，當時央視出售廣告時間，讓各企業來爭相標價以獲取曝光，在前一年標王以三千萬得標，這次秦池標下則是以六千多萬。這筆金額是秦池過去一年獲利的兩倍價錢，也就是這筆金額，讓秦池有機會奪得今年度的標王，連帶的影響是在之後的一年，整體銷售成長至9.5億，利稅達2.2億，是去年的5、6倍。

在此期間，被媒體爭相報導，間接使得品牌得以被更多人知道，但媒體也是一把兩面刃，它可以造就你，也可以因為一時的疏忽，或者是連續疏失不重視，讓媒體，變成企業衰亡的警示者。

在1996年同樣的標價場所，這次秦池以3.2億得標。得標後，並不向去年一樣有高額的成長，銷售額只有6.5億，隔一年來到3億。

企業整體的發展歷程來看，可以從兩個面向來解析，一個是「媒體層」、另一個是「經營層」兩塊來解說。

「媒體層」來看，其實就是一種人性的考驗，

當你愈成功的時候，失敗也就離你不遠，然而，多數人卻沒有意識到，以為過去成功會一直成功下去。但這邊有一個問題，然到當局者不知道繼續下去會走向衰敗。

351｜《重構學習體驗》（2）：人才發展將成為組織策略發展的關鍵指標
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《BCG頂尖人才培育術》提到一個概念，在求學階段，只要你考試總分沒有達到標準，這時，你會去思考，我究竟是哪一科不夠好，並且針對那一學科來做加強。相對於在職業發展上，假如你今天報告後說你報告企劃不及格，這時你回到上述的邏輯迴圈，就會開始思考「怎麼加強企劃能力」於是開始參加許多課程，或是閱讀許多相關書。

但這時就會出現一個盲點，你所認為的盲點，就真的是你真正的問題點嗎，還是有其他的涵義。換句話說，你已經無法用具體的數字來看檢視，你真正的問題點。所以，你更需要用更全面性的視角來看待問題。具體來說，假如是企劃，你必須拆解問題，是形式、內容、表達、邏輯、還是爆點等，一項問題背後可能有好幾個領域，你需要先理解問題是哪個面向，才能用最少的時間創造出最大的價值。

如同人才培育，它是需要慢火烹煮的過程，急了，只會讓學習成效有效的轉化到學員使用情境中。時間長了也會讓人慢慢地忘記為什麼要學，或者是被其他緊急事項拋之腦後。

所以，人才發展上，以學習設計者的角度來看，如何在兼具短時間，又能以長期規劃的人才發展。就需要從單點的培訓計畫，串聯成整體性的架構，也就是說，它不是一個單一的事件，而是從最初的需求界定、培訓過程、到最後實踐落地的系統性過程。

如果要準確定義階段可分為三階段：

第一，需求界定
第二，培訓計畫

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

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16年前，2001年市值最高的前五家業分別是，通用電器、微軟、艾克森石油、花旗、沃爾瑪。裡面包含了石油、金融與零售業。

直至2016年，市值第一為Apple、Alphabet、Microsoft、Amazon、facebook。也就是所謂「FAAMG」。從這16年轉變，你可以發現科技產業已取代傳產，更代表市場的變化，或者說科技的進步，加速了產業間的汰劣。

要在變化的環境下有所突破，就必須要面對「內部轉變」，也就是跳脫原本產業經驗。因為外在的變化，連帶影響我們的行為，以前還沒有天氣觀測等儀器，你出海捕魚，必須藉由經驗老到的船長來絕觀察什麼時候會有暴風雨。直到有這些儀器設備後，讓我們可以清楚知道什麼時候會下雨，並且影響的範圍有多大。當科技進步取代過往的經驗，往往是那些老船長們最為反抗，因為儀器所帶來的衝擊，取代了一代人的經驗。

同樣，科技技術的快速演進，你可以選擇沒看到，也可以選擇擁抱成為一種輔助。其中的差別在於，前者停留在舒適圈內，後者則是跳脫經驗、偏見，接納其中的可能性。

讓跳脫框架可以具體化實現，就在於你所設定的目標，就是你能否持續創新的一種依據。因為你的目標會決定你地的行為方式，同樣對於目標設定，你可以設定增長百分之十，或是增長百分之三百。

這兩者之間的差異在於，驅動行為的方法。如果只是增長百分之十，你只需要在現有的行為下，多加修改與調整；相對於，增長百分之三百，你就必須用不同的思維方式，來達到那樣的目標。

迅銷的歷史中，就是出現這些關鍵性的「高目標」。當銷售額達到三百億日圓，他們就會在制定一千億日圓的目標。當達到一千億日圓的銷售額 ，接著又在制定三千億日圓的目標。

這麼做有的用意就是，你要創造比當前更高績效，你能做的不是用現有的方式，而是轉換，透過新的行動計劃來達到新的成果，這種過程就被稱作為「創新」或者是「變革」。

「在我們企業沒有所謂的台幹、中幹、美幹，只有能幹跟不能幹。」這是郭台銘在企業裡喊出的口號，可以看出，非常務實，卻也是最真實的事實。

某次京東集團的高層會議，京東執行長劉強東問：「今年我們要提升3倍的業績，要怎麼做到？。」這時有位高管說：「今年做到1倍就已經很艱苦了，不可能達到。」這時劉強東說：「我是說怎麼達到？而不是說可不可以？」從此這位高管再也沒出席這會議。

怎麼執行，跟可不可以完全是兩回事，在所有企業領導者身上，你永遠只會看到他們說：「怎麼做到？」。「可不可以做到？」從來都不是最初的源頭。

如果說在郭台銘身上要學什麼，「執行力」肯定會是最重要的一環。對於執行力其中就包含了裡解決問題的速度。

01速度決定你的競爭程度

最近上映的電影《敦克爾克大撤退》就是描述納粹德國在發動閃電戰，迅速包圍英法聯軍的事件。當時德軍的機械化坦克部隊，讓整個作戰速度得以提升好幾倍，而當時英法聯軍的作戰意識還停留在一戰時的挖壕溝作戰方式，以至於被迅速的擊破防線。

經營一家企業如同在作戰一般，今天你做不到，遲早有人會把你給幹掉。同樣，愈是競爭激烈，你只要比別人慢，就會落後，甚至是看不到未來。

在今天的世界，沒有「大」的打敗「小」的，只有「快」的打敗「慢」的。

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如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

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一家企業能做到讓員工感到驕傲，那就代表，它所訴諸的不是它的功能，而是讓一件平凡的事情，變得不平凡。這個不平凡，就是為這世界帶來什麼不同凡響的影響。

曾經以為咖啡就只是一杯咖啡，直到6年前看完《勇往直前：我如何拯救星巴克》，理解到，星巴克不只一間咖啡店，還是一種文化與精神。星巴克的企業文化以及執行長霍華舒茲，都是我模仿和學習的對象。

每次的閱讀，都會在書中感受到相同的共鳴，因為在書中會看到自己的模樣，這是星巴克執行長霍華舒茲在從新回任星巴克後，對星巴克重新做的轉型與變革，如何找回一杯咖啡的感動。

你會真真實實的感受到一個人的信念，對於一個團隊來說，會有多大的影響力。而從此也讓我更深的扎入於此，一直致力於想理解怎麼培育領導者，讓你不僅是領導者，更是領導層級的更高境界，也就是所謂的「願景領導」。

最近聽完DDI中國華南香港總經理 Ellen 提到面對未來領導人才的發展，在「指導和發展人才」以及「願景領導」上是與年資無關，這是跟個人的特質與價值感有關，不會隨著時間而轉變。

我在培育各校不同社團的領導者時，也真的確實感同身受，不是所有的領導者都能走到這個境界。即便是指導到相關能力後，還是會因為個人特質，發展到一個瓶頸，或是難以跨越的鴻溝。說白了，就是跟個人格局與視野有關。

如果說得更準確一點，就是時間會檢視出一位領導者是否為願景所驅動。如蔡志忠曾說到：「一般人是超越顛峰，到顛峰就下來。匠人是到了巔峰不能下來，要一直在巔峰上，愈來愈好。」

它是一個持續，並且段精進的過程，而且是一條無止盡的道路。

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一首歌，需要音符
一首詩，需要想像
一個人，需要閱讀

1989，它為城市的閱讀，點燃了第一盞燈

它不僅僅是一間單純賣書的地方，更是一種生活藝術，一種全新的生活藝術的體驗。

當我們走進其中時，享受書香文化的薰陶，同時也孕育出屬於我們的文化價值，這是用錢也無法換來的。

因為你可以用錢買到香奈爾，但是買不到氣質。
你可以買到豪華別墅，卻買不到溫馨的家

自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。

然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。

文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。

社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。

可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。

企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。

01策略與文化連結

以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。

最近學習到一個新概念叫「倖存者偏差」(survivorship bias)。當我們在學習成功企業、成功者的時候。有時對方連自己怎麼成功的，也許未必都是真正的成功要素。有時候往往是那些失敗過、沒有活下來的人才會知道，真正成功的關鍵是什麼。

如同你手裡拿著一把槌子，你看什麼東西都會像是釘子。

美國《財富》雜誌曾經在一段時間內評選年度最愚蠢的CEO，這個榜單不僅讓當事人尷尬，也讓媒體自己尷尬。因為他們發現，好多年前他們所吹捧和表揚的人都在榜單上。

這裡就有一個邏輯在，就是導致你成功的邏輯，其實就是你失敗的邏輯，聰明和智慧只會出現在一個階段，如果一直保持認為成功會一直成功下去，到最後將會對自己失敗埋下不可挽回的種子。

就如同我們要學馬雲創造阿里巴巴的成功，或是賈伯斯剛成立蘋果時，要回到當時剛開始，他們是用什麼樣的精神與態度，一步步所經歷的過程，而不是現在。換句話說，我們所看到對方現在成功，就容易陷在對方給我們的成功學中。如果要跳脫誤區，就需要從更全面性的戰略思維來思考，究竟真正的成功因素到底是什麼？或者這種思維是否會導致自己走想衰亡。

例如王健林因為冒險成功了，所以他得出的結論，說成功最重要的因素就是冒險；道盛和夫因為做事謹慎，所以躲過了經濟危機。

那麼我們究竟該冒險還是該謹慎，不能因為簡單的片面之詞，就全盤接受。而是要從當時的時空、環境背景來理解。王健林敢冒險是因為他知道風險沒有這麼大；道盛和夫謹慎是，來自於他對經濟形式上的判斷，所以他才謹慎。

然而，我們怎麼判別自己或者是對方容易陷入這種「信存者偏差」。就是只用一種觀點視角來解釋所有的事情。例如在英國人還沒有到澳洲時，認為全世界的天鵝都是白色。直到他們在澳洲看到黑色天鵝時，從原本既有認知走向了更全面的認知世界。

也就說，如果只用單一種視角來檢視事情，那麼未來會在不知道的狀況下，各種多元性的風險，將會不斷出現所謂的「黑天鵝事件」。

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

你現在擁有一百個億，必須把這筆財富交給一個人，並且這人要在10年後創造出一千個億。這時，你面前有兩個人選，一個是在底層人民生活的人；另一個是在菁英階層生活的人，你會選擇哪一個？

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。

有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。

同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？

鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。

換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。

判斷一個人是否會成功，不是看對方他最得意時候的表現，而是在看他面對失敗、挫折時的反應。

因為這個時候，才能看出一個人綜合情商、智商等各項思維的總合。

換句話說，失敗者總在怪別人，成功者總在怪自己。

就像是好企業都是誕生在壞時代。沒有阿里巴巴，很多傳統零售企業也會倒下。對手越強，你才會越強。

一個優秀的企業家，要像一個優秀的拳擊手一樣，不是想辦法重擊對方，而是躲過每次致命的打擊。

一位優秀的CEO要看的是所有人說好的時候，你要看到哪幾項危險的重擊。

在所有人悲傷的時候，你必須找到希望在哪。所以一定要逆向思考，一定要思考這些問題才是一個領導者。

一個優秀的領導者一定是考慮問題的深度、廣度、角度不一樣，才能夠稱得上是一個優秀的CEO。

所以必須要清楚地意識到，即使站在風口浪尖，絕不等於 you are the leader 絕不等於是領導者。Yahoo層也是風口浪尖，說沒有就沒有。

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

歐巴馬在解決敘利亞化武後對記者所講到：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

當面對危機發生時，國家的整體效益，遠大於個人的利益價值，國家不會因為個人而損失，但會因為你做得決策，而承擔整個後果的責任。

在輔導團隊領導者時，我會讓他們思考一個問題：「當面對組織短期的利益，以及長期利益的決擇時，你會怎麼做抉擇？」

過程中提供星巴克、麥當勞、英特爾、蘋果、戴爾等個案來思考，你在站在這些組織的決策角度，你要怎麼決策，為什麼這麼做、如何實行、可能的結果。

這些評估決策的結果，在最後都會引導到一個核心的概念，組織存在的價值是什麼？不著眼於當下，而是以長遠的眼光來看，你所做的不是遇到問題解決問題，而是要能夠站在更遠的時間點來反推現在我們可以做什麼，以終為始，布局所需的戰略目標。

最後及前聯準會主席柏南克在最後一次記者會上說：「走過經融危機的過程，各種決策的好壞，就由歷史來評價。」也就是說，當我們能夠從更多協作系統的參與中來做決策，你任何的選擇都會牽連到各種影響，有的會及時見效，有的需要長期才會看見，還有的你根本就不知道。所以你必須不斷訊問自己，是否還有更好的可能性。

這次從《美國該走的路》中解析站在美國決策層的高度來思考，各種的決策會對國家造成什樣的影響，從內部的國會、人民、軍事單位到國際上的盟友、制裁方與協調方等各種關係，各種的可能性，最終將回到國家的長期性來思考。

2013年敘利亞首都大馬士革，政府軍用化武攻擊在郊區的叛軍，這場災害，造成一千五百名百姓死亡，其中有四百位為孩童。

20日時，歐巴馬在卸任之際，以總統身分，在推特、白宮臉書發文，並寫下「親愛的同胞們，我以能為你們服務為榮，未來剩下的日子，我將作為美國公民和你們站在一起。但現在，不管你是年輕人，還是擁有一顆年輕的心，作為你們的總統，我有最後一個請求；而且8年前你們選擇我時，我也曾說過同樣的話，那就是不要相信我能帶來改變，而是相信你們自己有能力改變，我之所以相信改變，是因為我相信你們。」
"My fellow Americans, it has been the honor of my life to serve you. I won't stop. In fact, I will be right there with you, as a citizen, for all my remaining days. But for now, whether you are young or whether you're young at heart, I do have one final ask of you as your President — the same thing I asked when you took a chance on me eight years ago. I'm asking you to believe. Not in my ability to bring about change — but in yours." —President Barack Obama

據CNN的民調顯示，歐巴馬8年任期內，民眾滿意度高達60%，僅次於柯林頓的66%和雷根的64%，這位美國史上首位的非裔總統，拿下了很好的成績單。歐巴馬在這八年期間，把美國經濟重新帶往新的富榮。為後任總統奠定了一個良好的經濟基礎。

這是一位領導者對組織留下很大的貢獻，在《基業長青》中提到，傑出的領導者是屬於創造時鐘，相對於報時的領導者來看：前者是替組織打造出一個長久以及穩定發展的建設，後者則是以個人魅力所造成的組織績效。兩種認知上的差異，關鍵在於時間維度上的建構。

領導者本身的任務，不是要解決現在的問題，而是要解決一年或十年後的問題，在預先可知的範圍內做好準備，而不只是侷限於當下種種的問題。換句話說，你的眼界格局的長遠，將決定你能走多遠。

你為一個人負責，就是做好你自己；你為一百個人負責，你是一個好的執行長；你為三億人負責，你就是總統，可以說，你所肩負的責任也講影響你對未來布局的眼界。

同樣在面對問題時，我們必須清楚知道問題的可能種類，什麼樣的問題是我們要解決、什麼問題是我們無法解決、或者什麼問題其實是不用解決。接下來針對問題的種類做基本的介紹：

領導 組織 問題
共 2,126字 | 閱讀時間 2 分鐘

現行工作制度的模式源自於工業時代，在亨利‧福特開始透過流水線生產的方式，讓生產效率提高。與此同時，也降低了個人成長與發展的機會。

當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。

如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。

然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？

當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。

組織 變革 模式
共 2,428字 | 閱讀時間 3 分鐘

所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。