咖啡加糖嗎

438｜《精實創業》（1）創業成功前，還要先比運氣值      共計 2,191 字 | 建議閱讀時間 2 分

當我們看到一個人的成功，第一層級的渲染方式就來自這個人的努力、動機。然而，這一層只是基礎，再到成功之間，其實還有著幾層未知，不被外人所知的事實。

這就會導致一件事情，看似成功者，都不是絕對可相信。因為世界上的人很多，能夠真正成功的就那麼幾個，所以，不是所有訊息都該被列為思考的基礎，一但這些訊息本身，是以主觀歸納所做出的結論，會讓你做決策時，出現認知偏差。

這就是渴望要成功者必須清楚意識到，思想、認知都有它的本質性，只有從本質性出發，也就是從演繹法所推論出來的結果，才可以稱得上是可性。

不然一切的憑感覺、憑經驗的認知想像，都經不起在不確定性、複雜性下生存，以此為基礎的決斷選擇，也將得出不可控的結果。

01不負責的名句都長得什麼樣子

如果你聽到有人說：「創業就是要全職創業才會成功。」如果只憑這一句話，沒有告訴你，這一句話事實的依據是什麼，又是用什麼樣的基礎假設，邏輯推導所產生的總結，只憑感覺、想像就說出口的話，這種話語，基本上毫無可信與參考價值。

414｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（4）社群人格化：不是帶領團隊走到破產，就是帶領團隊到成功上市     共計 2,504 字 | 建議閱讀時間 2 分

這身服裝如果不是穿到破產，就是穿到公司上市。因為這就是我們團隊始終的堅持。你怎麼判斷一個企業是傳統企業還是互聯網企業，就如同上一句話：「它是否把一支團隊活成一個人。」

說到阿里巴巴，你會想到馬雲；說到騰訊，你會想到馬化騰；說到亞馬遜，你會想到貝佐斯；說到蘋果你會想到賈伯斯等

我們常會以「如何把一個人活成一個團隊」希望保持最高戰鬥力，透過個人自身的完善，成就組織整體的完善。

但是那些是追求「效率化」的結果，也就是把組織打散，授權與個人快速反應，解決問題。

然而，當企業要走向互聯網，走向社群品牌，這種思維方式就要重新定義，從「效率化」為導向，轉為「人格化」為主導。

01什麼是人「人格化」？

你會加入一個社群，一個群組，都是基於某個共同的價值點，也就是之前提到的價值網絡。那些價值網絡不限於實體化的需求解決，還包含情感性的意義賦予。

412｜《ATD人才管理手冊》（4）人，因「情懷」而投入：吸引頂尖人才的關鍵思維     共計 2,605 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

未來沒有情懷，你的生活將會變得一無是處。如果說一個時代可以造就英雄，那麼現在很多中國企業家身上已經看到這樣的特質了。「這個世界的挑戰會愈來愈大，不公平的事情會愈來愈突出。我們要去思考，面對世界未來的問題，我們應該做些什麼？」這是之前馬雲在員工大會上所說的信念，這信念背後，可以看出格局已不只是中國，而是全世界。

是時代給了中國企業家有機會站上世界舞台的機會，因為有互聯網的發展，讓中國成為互聯網技術應用的高速發展。

因為這些條件，在這一代的中國互聯網界的企業家身上都看到一種特質，那就是「情懷力」。我們做的從來都不是為了企業的發展，是為了解決世界的問題，承擔世界的責任。

如果領導者沒有一定程度的胸懷與格局，你連出現在市場的名單都是不可能的。

「賺錢」是企業發展的根本，但如果只是依據這樣來發展企業，永遠會有比你更賺錢的企業出現。你要做的是讓人們相信、知道，我們為什麼聚在這裡。

雖然只是簡單的提問，卻是一代卓越領導者們的核心使命。換言之，要做企業或是個人品牌，沒有「情懷」你就只是一個做事的人，而不是創造者。

一人成就企業，同樣一人也會使組織衰敗，那些衰敗，也不是因為沒有情懷，而是個人的格局太小所導致。就是為了追求安全，為了追求穩定，為了不被外界的打擊所封閉起來的世界。

換言之，一個組織有沒有發展性，不是看領導者有多強，而是領導者的包容心。一個人的狹隘心，你只需要從它的語言可以看出，是用「以我為中心的感覺」還是用「團隊的未來」來跟人溝通。

411｜《最佳工作場景》（1）創新力，從試錯的包容力開始        共計 2,662 字 | 建議閱讀時間 2 分

未來爭的都是效率，更影響企業發展的趨勢，這將可能是強者愈強，頭部通吃的結果。但是當強者不斷的成長下，必然會面臨到天花板的可能，如果不再對企業的定義從新生級，就會遭遇到市場的侷限。

例如滴滴打車如果只侷限在打車市場，等於是侷限住自己的未來發展。首先盤點滴滴打車有快車、專車的模塊，也就從流量化角度來發展的公交車，順風車。以及第三種利潤生成的計程車與代理駕駛。

這些模式的生成都是從全面性的角度來思考，也就是當一個人要做交通工具時，會以哪一些選擇，以及這些選擇後有會有哪種體驗。另一方面，這些服務網絡中那些關係者乘客、司機都會在特定的場景下各有不同的需求點

換句話說，未來互聯網企業要全面性的發展，才能在未來的市場中取得一定的定位點。

如阿阿里巴巴、騰訊等企業都在不斷併購其他企業，就是為了要不斷讓業務的發展成為一種生活體驗，也就是你離不開這些生態環境中。

這會有一個核心模式：全面性的生活體驗

01組織模式的再進化

406｜《伏牛傳：一個社群品牌的內部運營筆記》（1）互聯網本質：連結，你與世界的一小步     共計 2,181 字 | 建議閱讀時間 2 分

你有想過你這一生會活到幾歲嗎？如果沒有意外，一百歲不是問題。這意味著，我們過去曾以為的三段式人生，求學、工作、退休這三種模式基本是過去式，因為這是以人能夠活到60幾歲作為生命規劃，每一階段為20年的時間軸。

這也對未來做出了幾個解釋：

「退休」將成為一種歷史名詞，因為即便你退休，只會加速你的生命凋零
求學階段不再只局限於國小、國中乃至大學，而是更多次的分段學習
單種技能不再能養活你到老
「終身學習」成為生存的基本能力

這些是最近看完《100歲的人生戰略》感受到震撼，曾經以為的未來是很遙遠，但如今卻已成為可看到的事實。

更是讓我體會到「如果不先淘汰自己，你就會被時代給淘汰掉。」未來社會層級的差距只會愈來愈大，決定這種差距的源自於「思維」的層級。就如同你把一個兩千年前的人帶到現代世界來看，他會驚訝到說不出話來，因為有一大推跳脫出他的「思維認知」的框架中。

402｜《搶救皮克斯》（1）專注，是因為無路可走          共計 2,772 字 | 建議閱讀時間 2 分

探討成功的案例時，不只是看怎麼成功，還要分析他們是怎麼選擇的。同樣的失敗案例也有他決策的選擇偏誤，找出那個決策背後的環境。才能以當下的情境來做為決策參考的依據。

過去常會認為皮克斯的成功就是做出了動畫影片，但卻忽略了當時的時空環境，從《搶救皮克斯》裡作者是當時剛剛加入的財務長，在檢視完當時已經歸損五千萬元的皮克斯後，才發現原來現有的業務根本就不賺錢。

然而，當初想要加入這家公司的理由，因為感受到這邊的人才真的很專業，並且都很有才華，以及在看到動畫的雛形後的激情所投入，卻不知道還有這麼多隱藏的風險。

但是，就因為被逼到無處可走的情況下，才出現了新的選項問題：「我們要走向什麼樣的企業？」這問題的根本核心在於「聚焦」，讓獲利成為根本之道。

其實在選擇做電腦動畫時，也糾結是否要作真人電影，後來才發現，如果以一個高風險項目來抵銷另一種高風險的成本，這必然會走向失敗。電腦動畫的發展就成了唯一的選項。

01相遇

384｜《斯坦福商業決策課》（3）決策框架：選定最適範圍的依據    共計 2,411 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

任何決策的本質都是在解決問題，當問題定義對了，你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時，同時也意味著，你的決策也能夠百分之百的成功。然而，這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變，但事實是，一切假設都是對未來的判斷，即便有邊有資料可以借鏡或參考，那都是從過往或現在的訊息來做推斷，這也說明，任何決策，都不可能百分之百的正確，這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在，既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是選擇必有代價。那麼，即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說，決策過程的優化又意味著什麼。

另一方面，決策過程必然會有所謂的誤差，或者是做出錯誤的決策，那麼，是否對於優質決策的判斷正確與否，還有它存在的意義與價值。

如果不能對以上兩個議題有清晰見解，決策過程的優化與否就無它的必要性。但是在閱讀後才理解到，這是在另一種思考維度的框架來作為基礎。

也就是說，一切決策，從我們一般日常選擇吃什麼，直至國家級的戰略決策，都有它必然存在的潛在邏輯。

而這個邏輯就是，所有優質決策的本質不是讓你逃離錯誤，而是面對所有錯誤甚至是任何最壞的架設為基礎。

一但理解了決策的本質，也就代表，一切決策都是從零開始。

383｜《組織能力的楊三角》（5）對的人：關鍵人才的戰略布局     共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

《組織能力的楊三角》透過分解組織能力的架構，拆成「員工能力」、「員工思維」、「團隊治理」這三面向。並且針對「員工能力」的部份做了進一步分析，對於組織的能力不足時，可以藉由外聘、訓練、留才、淘汰等方式來獲取組織能力。

接下來的部份針對「留才」的議題來做進一步探討，究竟在組織內部如何留住關鍵性人才。

在書中提出四個要點：

現職的工作滿意度
未來發展空間
離開公司代價
競爭對手的待遇

以可以掌控的點來看，分別是前三者可以做操作，其實最後一點也是因為前面幾項沒有族動的動能留住員工，才會使得員工有這個選項的出現。

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切   共計 2,086 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

376｜《運營之光2.0》（2）頂尖運營者的核心思維     共計 2,439 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

用戶、需求、場景，是運營者必備的思維，你的目標用戶常會使用的情境，針對這些情境需求，從新定位出你的運營方向。但是，即便知道如此，你還無法全面掌握整體的運營策略，因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說，如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量，從2.5萬人提升到5萬人訂閱，時間期限只有三個月，你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力，其背後所需要的是如何結構化、流程化，並且能夠找出關鍵環節，在各項環節中創造用戶的連結點。

然而，運營背後的核心邏輯：「你如何提高數字轉化率」

數據層面可分為三種：

拉新數：拉入新的數量增長
導入數：內部與外部的導入數
下單數：用戶購買數

 373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值     共計 2,569 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。

372｜《ATD人才管理手冊》（2）人才融入：人才導入的全面布局   共計 3,258 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

人才進入到一個組織時，就開啟了人才生命週期的時鐘，這個生命週期前兩個階段是你能夠，或者說，你能否留住人才最關鍵的時間點。一旦前期的準備與佈局做得好，以及相關的認知明確。不僅是在創造團隊的競爭力，更是在打造強大的雇主品牌。

當人才融入到組織時，可分為兩個時期：

前期：招募階段
後期：人才導入

通常選擇對於前期人才招募上會比較重視，相對於在人才導入的過程中，也是不能被忽視的階段，因為前者是選對人，後者是穩住人。

如果招募進來的人很快地就離開了，這樣對於初期找尋人才的投入成本將被流失掉，很容易造成團隊內部的士氣打擊。

另一方面，即便有「導入階段」的準備與構想，還是會陷入一個常見的誤區，也就是「消防栓式」的傳遞訊息。具體來說就是，為了讓新進人員可以快速上手，進入到實際的生產過程，所以會在新人進入的一周至一個月的時間內，把大量的組織訊息、團隊文化等相關資訊直接傳送給新進人員。

這就會導致兩種後果，第一，記不住，或者對所講的概念無法完全的理解與掌握，因為有些資訊或文化價值，需要一定的時間醞釀從而產生。第二，因為前者的無法完全融會貫通，就會導致後續的貢獻程度無法被有效發揮。換句話說，真正有效的入職引導，並非初期就全面性地送到新人眼前，而是漸進式的一步一步的推送到他們的身上。

371｜《組織能力的楊三角》（4）人才外購：標準，我們需要什麼樣的人   共計 2,709 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

之前從人才核心人力的模型建構後，主要是以整體人才模型來設定，除了是清楚知道組織現有人力的概況，更是從組織未來發展的需求來逐步設定相關的專業能力與核心能力的擴展。

接下來從「人才外購」的角度來看，怎麼同樣包含了：人才定位、通路主動、篩選到強化人才。期間包含了對於外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業與核心兩者中，目前阿里、華為等互聯網企業，對於人才的選擇上，又有哪些核心的特質。

通常對於人才需求的擴長，來自於兩件事情：

第一，組織戰略的轉型
第二，出現野蠻式的成長

兩者的共通點都是，為了因應新的業務或既有業務發展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購。

接下來的重點則是聚焦在，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時，或是可預見的人才空缺。該如何購艦人才儲備的戰略布局。

人才外購的階段可分為四大流程：

369｜《人才吸鐵石》（1）塑造最強雇主品牌：雇主品牌不等於商業品牌   共計 2,532| 建議閱讀時間 2 分鐘

用電氣在傑克威爾奇的時代時，就推行了一種著名的管理方式「末尾淘汰」，就是績效在最尾端的人，給他裁掉。這一種管理方式最初以刺激團隊內部的競爭為導向，以此不斷創造高績效。與此同時，也引起了很大的爭議，究竟這種高壓競爭的管理方式是否適合其他公司。

後來，通用電器也取消了末位淘汰制度，就是為了與全球頂尖企業來全面競爭人才，更重要的一點是，這麼做是為了宣傳故雇主品牌。

01雇主品牌不等於商業品牌

探討雇主品牌之前，必須先釐清什麼是雇主品牌：如果你到超商要從兩瓶飲料選擇一瓶，其中一瓶是可口可樂、另一瓶百事可樂。你可以很快的選擇出你要的那一瓶。

這時再問你要選擇加入哪一家公司？你是否還能在短時間內快速地做選擇呢？

一般在外所看到的企業形象都屬於商業品牌，這是需要長時間積累與經營再有今天這樣的品牌印象與定位。所以當你看到任何品牌時，可以快速做出抉擇你要的是哪一個。

但是問題延伸到你會選擇進入哪一家公司時，這時你所考慮的不僅僅是外部看到的商業品牌，這時候，就是屬於雇主品牌的魅力。

368｜《斯坦福商業決策課》（2）決策的核心：選擇依據，源自於你相信什麼    共計 1,542 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「策略」這兩字中，「略」的涵義表明了省略、精簡化，換句話說，所謂真正的策略，是一種不斷聚焦在臨界點，從眾多決策選項中，只求得那唯一的方向。

決策的過程中，要做出好的決策必須要有所聚焦，這就是所謂的「合適的框架」。如同在解決問題的過程中，引導者藉由提問，來釐清對方真正的要解決的問題是什麼。

01找出你的決策框架

這種框架如同方向，一但選錯方向來提問，等於是提供錯誤的解決方案。然而，在提問的過程中，你還是可以從對方的回應、反應來辨別對方所提出的想法是否是他所在乎的。

所以提出問題本身也是在不斷的修正、判斷你所提出的問題是否正確。

然而，要有這樣的能力，提問者本身的心態與想法，不能帶有任何偏見與觀點，因為一但從有色眼光來提出的問題，你所得出來的答案一錠都會是有顏色的。所以公正、客觀本身是提問者的一項修練。

366｜《大敗局1》（3）職業人格缺陷：失敗至成功的人文因素   共計 2,040| 建議閱讀時間 2 分鐘

對於企業的經營者來說，企業的命脈維繫在資金鏈上，一但資金出現短缺，不僅無法應付短期的金額債務，甚至連企業擴展市場的機會也逐步喪失。

資金鏈上的問題，會連帶對組織的發展產生重大的影響。愛多發展的初期透過跟商家借用預付款的方式，籌得一筆龐大的資金。相對的，這筆資金的運用良好或是打水漂，就會成為企業發展的阻礙。

01資金鏈危機

《大敗局1》中的案例「愛多」中有一段講道，奪取標王的過程後，胡志標遇到前任標王秦池的姬長孔。他就提醒胡志標說：「面對記者千萬不要透漏你的產值與利稅……。」後來胡志標則提：「我連自己都算不清，何況那些記者。」

你可以看出，一位企業經營者對於運營的理解情況，我事後也看了一些相關資料中寫道，愛多之所以會出現資金問題，除了經營者本身對財務方面的忽視，又或者說是對用人的方式有些誤區。

例如在財務上的管理則是由胡志標妻子在後期擔任財務大權，直到危機爆發時，最高階的職業經理人還是不知道財務狀況。

對於愛多來說，它所招聘到的人都是一流的高階管理者，甚至在品質與技術管理上都堪稱一流，就是因為以150萬元年薪挖來的專業人才，直到破產前，愛多的質量沒有出現過大的紕漏。

共計 2,820 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

人才有它的相對性，並不是絕對性。例如，在一家組織裡表現出色的人才，到了另一組織卻未必是人才。

20世紀90年代初期，當時宏碁從IBM引進了兩百多位中高級主管，但是在過了幾年之後，大部分的人都陣亡了。

這邊所指的陣亡並不是說專業能力不強，反而是不能適應宏碁的企業文化。

當時的IBM文化以花錢來賺錢，另一方面IBM是美國文化，作風強勢，以績效管理來提升效率。這時就與宏碁原有的管理方式注重和諧文化價值有極大的反差，以至於到後來文化上的磨合無法有效連結在一起。

馬雲也曾提到：「當年為了要發展阿里，所以引進了一批頂尖人才，但是，後來發現到，用747引擎來驅動拖拉機，很快整個機器就會解體。」除了在作事風格上的不同，例如你讓原本一場行銷預算有幾千萬的人才來執行一、兩百萬預算。經驗與認知上的差異，反而是加深了組織合作過程中最大的阻礙。

換言之，企業在招聘員工時，除了關注專業能力之外，還必須選擇與自己企業相符的合適人才，就是所謂的「核心成員能力」。

這也清晰的點出一個事實，各組織對於優秀人才的定義，如果不去加以釐清與定位，很容易變成一種變相的為了優秀而優秀，而忽略了人才在精神與價值文化上的契合。

對於組織來說，組織能力就包含了員工能力，如果員工能力只是定義在專業能力，就會發生與人才與企業文化價值相反的人。但其實這還是會引出一個問題點，那就是「同質化」。

362｜《啟示錄，打造用戶喜愛的產品》（1）卓越產品的背後，源自於每個人知道要做什麼  共計 2,436 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

三十年前，決定歌手人氣，常透過銷售唱片數量來統計；現在，決定的指標，變成了影音平台上的點閱數。

兩者之間的差異前者只有公司方面知道，後者則是在公開平台上的量化。當消費者行為的轉變，如果還只是從單一的管道來做為營收的來源，很有可能會為了要保守舊有的營收來源，而忽略甚至是放棄新的行銷通路。

這也意謂著，你怎麼看待使用科技的轉變，會決定你的未來發展的潛力。同樣是對於互聯網平台的公開化，有的人就會思考到，它是一種平台，而不是獲利通路，因為看到它真正的價值來自於曝光度，有了曝光才會有後來鐵粉的支持，系列化的商品才是真正的獲利來源。

如同一句話講：「羊毛出在狗身上，豬來買單。」你認為的營收方式，也許不是真正的營收來源，反而是你所看不到的地方，才會是企業主要的營收業務。

這也說明，每項產品必須要能有爆量，也就是有足夠的市場份額。但是，產品經理在設計時，往往只從高層決定，或是自己團隊設想架構來作為產品開發，卻少有與行銷經理理解市場的反饋與真實需求。

換句話說，產品經理看或高層領導團看到某項產品在市場上大賣，就想說我們是否也能做到一樣的成果，往往這種想法都是單一主觀，忽略了市場真實需求，失敗的產品也有相繼而成。

01提升產品價值的三區塊

共計 2,220 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

現在的你，就是你這一生中所有決策的總和。也可說，未來的你想要變成什麼樣，你所有的選擇，會告訴你，什麼才是正確的。但是當你做出令你滿意的選擇時，就一定是最好的選擇嗎？這就是決策時，第一個重要的認知，決策，並不等於你所要的結果。

好的決策不一定產生有效的結果，這意味著，決策的過程中是一種不確定性的過程，你無法知道什麼情況才會做到最好，或者說，是什麼因素導致你成功的。

但決策本身並不一定就是對的方向，有可能在一開始做決策時，已經在錯誤的方向，最終還是有可能達成正確的可能。

換句話說，決策與結果，兩者之間的關係並不是絕對，而是一種分離開來的關係。你以為好的決策，未必就會產生出正確的結果。

這裡就會看出一個問題點，那就是什麼影響決策？又或者為什麼高質量決策，到最後無法產生出好的結果。

例如，一家生物科技公司，決策者下令在三連內研發某種方向的生物製藥。最後地的是要成果在市場上大受歡迎。但是過了沒多久，這款藥品被診斷出有害人體並會產生嚴重副作用。導致這間生物科技公司面臨倒閉。

01好決策，不等於有好結果

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《華爾街之狼》裡有講句經典：「如果你覺得金錢不重要，那你很快就會破產；就好像如果你覺得你老婆不重要，那麼你們的婚姻很快就會完蛋。」也可以說，當你背棄了一項信念，這些信念隨之喚起那個反向的結果。

《大敗局1》第二案例來分析巨人集團是如何興起到衰敗，或者說，史玉柱是在什麼情況成就了巨人，又是在什麼情況下，把讓巨人走想衰敗。

這次企業案例中可分為兩層來看，一個是個人，也就是史玉柱本身來看；另一方面從企業內部來分析：

01巨人的甦醒

首先，史玉柱成就巨人，其背後都是靠著賭徒式的決定，第一個是當時到深圳時，手裡只有4000元以及他研製的M-6401，當時他提出刊登一則8400元的M-6401廣告，這項決定背後，你可以發現，他試用未來在賭，因為身上根本付不出這麼多錢，事後史玉柱也提到，如果當時廣告沒有效果，只有逃之夭夭。

但因為這次個刊登，讓他在兩個月後賺進10萬，四個月後成為年輕的百萬富翁。

其後，在每次重大決定上，都因為過往豪賭成功的經驗，持續下去賭的性念。卻也一次次的不斷成功。