咖啡加糖嗎

【創作的無限遊戲】創作的延續性：多IP發展的創作思路

單一作品的延續力，都有一定的時效性，即便賣座也都有退場的時候。

這也是我們這一代創作者要面對的問題：「如何讓作品的影響力能夠持續下去？」

不論是各類書籍，輕小說、漫畫、小說，單一成效的點，都會有其生命周期，會依據各自作品在當下市場的影響力，在市場上的時間有所影響。

然而，這些角度都是從我怎麼創作出好作品，卻也不能否認，這也是所有的基礎。只有當內容有價值，才能點機會被看到；反之，如果作品本身沒有價值，連被看到的可能性就只有趨近於零。

另一方面，即使被有價值的作品被創作出來，還是會面臨到第二道難關，如何將作品推廣出去。

內容價值的判斷，也在網路交流的快速，加上多媒體的呈現，讓識別到好內容的機會變得愈來愈小。

原因就在於，注意力被分散掉。

512｜【組織經營】只有活下去，才有資格繼續下一輪的競賽

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果，。

例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。

這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。

不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。

【01】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳

03年的危機，對照到20年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。

2020時間的朋友，跨年演講：運氣，也是一種實力

2020年《時間的朋友》跨年演講，以及吳曉波的跨年演幾這兩場演講中，都有提到一個相同的見解「國貨崛起」。00、10後的人，不僅對於國家認同感更強，更對傳統文化有高度的自信心，讓「中華文化」，將有機會發展出新一代的國際級企業。

對於講解消費市場的新機會中，主要的思路還是借鏡亞當斯密在《國富論》裡提到「專業分工」帶來的效益，每個人的專業分鐘，逐步做到最頂尖的強項。

除了「單一」專業細分，還要能夠深入連結在生態鏈中。當整個社會、系統，都成熟，達到最高效率時，這這種專業分工下的成就，會比全部寡占來的靈活。

如同十九世紀大英帝國能夠眾縱橫四海，也是借鏡此思路，不用佔有來發展，而是以「合作」的商業行為，來連結彼此的關係。

面對整體社會的變遷，消費行為與習慣逐漸轉變的情況下，我們還需要去了解在消費升級的環境中，該以什麼樣的認知，來做為我們策略的選擇。

【01】第一大消費市場的「多點」機會

509｜《沒有資本的資本主義》無形經濟將，將如何參與現在與未來的世界

全球商務人士，該以何物種眼光聚焦在未來的市場，就不再只是從有形的價值來衡量，隨著後工業化到資訊化的轉變，「價值」的焦點，也已經在這世紀初出現了轉變。

其中，又以「有形」到「無形」的價值轉變，將影響我們決策時，非常重要的立基點，與此同時，也成為我們能否有效轉變的一道思維門檻。

【01無形價值的未來世界】

2006年微軟的股票市值為2,500億美元，但從微軟的資產負債表中，資產總額約700億美元，其中有600億美元為現金與各總金融工具，在廠房與設備等資產的價值，則為30億美元，從中就可發現，只占微軟總資產的4%和公司市值的1%。

這也意味著，那些無形資產，已經悄悄的成為價值的一部分。

隨網路科技以「摩爾定律」每十八月的成長速度，進化、改變的趨勢只會愈來愈劇烈，隨之而來的，將是衝擊到原有的制度、規範、文化，甚至是思想。最終到行為的轉變。

然而，唯一不變的，還是出於人類的底層需求「生存」「維持」「鞏固」。換言之，即便外部環境的變化，已經有優勢的人群，會為了維持與鞏固，從而把外部環境的變化，轉化成自身的優勢，這也代表無形資本會加劇不平等間的距離，因為進入無形資本的經濟下，要轉變或者是說「掠奪」價值，又會變得遙不可及。

508｜《論大戰略》未來領袖的底層思維：如何迎戰複雜性化解未知的未知

思維層次的差異，決定面對危機時，你會以解決個體需求上的問題來看待，還是系統性的本質問題來出發。

對於未來全球型的領袖與戰略家，都不會只是關注個體需求，更多的是以系統性問題來看待。因為只是以一種論點來概括整體性，將會在危機到來時，沒了選擇的籌碼。

01全局思維

古希臘詩人亞基羅古斯（Archilochus）提到：「狐狸知道很多事，但刺蝟只知道一件大事。」

隨後賽亞．柏林（Isaiah Berlin）將這觀點寫成《刺蝟與狐狸》，將人類概括性的分成這兩類，也就是一類人如同狐狸般，知道很多事，另一類人則像刺蝟般只知道一件大事。

刺蝟型思維，如同把一切歸納於單一核心的概念，循著這個概念，他們的的言論與行為才會具有意義。

與此相對照的狐狸，則是追求許多目標，而且這些目標之間毫無關聯，有時甚至是矛盾，就算有關聯也只是表面層次。

507｜《貝佐斯傳》（1）增量市場：時代機遇下的全新戰場

一萬億美元級別的企業，到一百萬億美元的企業間，絕不只是從現有的市場框架來看，而是突破有限框架的侷限，另闢出一個全新領域，這一概念也是《航向藍海》的核心概念，卻也是企業要永保長青與增長的底層思維。

在《有限與無限遊戲》中更進一步闡述了，在有限遊戲的世界裡，最終都會達到一個極限點，也就讓整個遊戲迎來的終點。但卻也提出一個核心的論點，那就是有限遊戲的存在，是為了讓無限遊戲繼續下去。亞馬遜做到全世界，又能夠在一次又一次的時代潮流中，取得一定的市場地位，背後包含了經營者的決策思路，以及運營過程中，企業所聚焦的焦點。

通過《貝佐斯傳》中，除了看到決策與思考點，所在乎與關注的焦點在哪時，也讓我們看到，從一間網路賣書的網站，到成為全球最大的線上零售商之一。這中間的戰略與布局眼界，是以什麼樣的視野在做決策。

01線上與線下

亞馬遜的第一步起家，起源於線上賣書，讓消費者可以在線上直接購買到書籍。直到現在，原以為線上零售會擊垮線下實體店，但這樣的結果，卻並非事實，真實的情況在於，線上與線下之間，並不存在著零和博弈的關係，而是相輔相成的共生關係。

線上的平台，只是體顧客提供了一種更便捷的管道，但並非是全部。因為不同商品所帶來的價值感，有時需要更全面的感官才能被體現出來。

例如珠寶行頁，這類商品通常戶在特殊日子才會有需求，最常見的是在婚禮上，戒指得鑽石，如果在線上看了下單，比起直接到店裡挑選，兩者情境帶來的感覺有絕大的落差。

497｜《雙軌轉型》（1）組織創新，突破組織邊界的創新之道      共計 2,459 字 | 閱讀時間 4 分鐘

《雙軌轉型》中透過一個核心內涵與雙軌的創新模型，還有一條創新價值鏈，解析《創新者的兩難》裡面所創新者如何突破現有的困難，以及解釋雙軌創新模型的發展思路。

往往殺死人，不是人們手裡拿的武器，而是落後的觀念知識，面對創新改變最大的無奈是，即便你想保存著既有的思維認知，直到老去衰亡後，這些曾經堅守的事物，也都只是過往雲煙。

好比一句話所說：「讓所有人認同一件事情，最有效的方式是，就是那些反抗者都已經不再了。」這也意味著，時間是檢驗真理最有效，也是唯一的方式。

轉型、變遷、升級、改變、變革，這系列的話語，都在讓我們從當下的平衡點，轉向下一個平衡點上。在此過程中，不斷打破現有平衡，逐漸進入到下一平衡狀態時。

我們常會以「打破」現狀為出發，卻忽略了，達到創新型態後所需要的知識、能力、技術與觀念來支持。

這意味著「一次性」完成創新，反而會適得其反。《雙軌轉型》的價值，就是以「漸進式」的方式，逐漸滿足達到下一個平衡點。

然而，即便知道怎麼創新，還是會「不想」、「不會」創新，這時就要回歸到「人」本身來思考，是什麼束縛住創新的是什麼。

493│【組織發展】個人效率〈2〉：自我驅動+自我約束=個人效率力      共計 2,386 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

一個人的渴望叫「夢想」，一群人的渴望則是「理想」，當理想有價值觀來指引時，就會衍伸出願景。可是這種透過願景，來引導人們內在想要的行為，遠遠不及自主驅動的行為動力。換言之，即便1963年馬丁·路德·金-提出「I Have A Dream.」來爭取平等時，每個人都可以在這個理想裡，看到自己被授予平等的夢想。

2010年富士康不斷傳出事件，當時郭台銘也沒想到，幾十年前管理這一百多萬人都沒有問題，為什麼用同樣方式，這幾年卻會出現這種情況。在各種情緒與外界環境的複雜因素影響下，讓人們做出這樣的選擇，背後都缺乏歸屬感與內心裡的安全感。

從整個環境的背景下，科技影響人們的觀點到行為，此外，在生活日益富足下，以往財務安全感漸漸往內在安全感來轉移，以至於過往較少注意到人們內心的渴求被重視與認同感，將被逐漸放大。

這些影響因子對於00後在選擇工作上，已經不是「功能性」為導向，更重視「意義性」。這種意義性就是填補內心安全感，到自我實現內在驅動。

01遊戲化需求：來自「好玩」底層需求，以移轉現實的注意力

這也是為什麼在行為驅動上會逐漸朝向「遊戲化」元素來做為設計指標，以及在組織設計上會偏向「小團隊運作」的方向來做發展。這些趨勢向，不僅符合過往行為裡認同的觀點，更是在強化人在團隊裡的執行效率。

換言之「好玩」比「好用」，但這不是說玩，就是把整個環境變有趣、遊戲化就能創造出高效率。而是透過玩，創造「信任感」這種信任感才會反過來強化彼此之間的心理安全感。

492│【組織發展】個人效率〈1〉：個人效能到組織效能的連貫性        共計 1,927 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘 

商業的本質來自「增長」與「效率」效率愈高，愈能打造出更低耗能的成本效益，相對於增長，則是不斷創造更高收益。

進入到互聯網時代，商業則因為互聯網所帶來的效率，進行了產業重整，也就是各組織在創造商業價值時，能夠以更低成本、更高效率的溝通速度來完成商業合作與對接。

同樣「人」進入到互聯網時代，如何提升效能來進一步達成組織效能。這之間就不僅是從使用工具的效率化角度來看，更是要關注人在這段時間，發生了那些根本性的變化。

這些變化才能夠使我們在提升個人效率，到團隊效率，甚至到組織效率的核心根本。

為了找出其中的差異化，就需要從大環境下的變遷來探討，其中可分為三種主要影響因素：

第一，網路興起
第二，財務安全感
第三，心理安全感

489│《人才盤點》（1）認知篇：驅動策略人才，加速組織戰略的執行           共計 2,132 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

未來十年，讓國家持續在高度競爭的環境下，爭取到博弈的空間，「人才」將是首當指標，人力資源的發展體系將轉型到持續發展的人才驅動的階段，這才能實現「接替者」來支持持續發展的動能。

無倫從人類文明的發展，或國家、組織到各家庭中「誰能夠接班？」都將是二十一世紀需要重視的議題。

為了解決這個問題，就需要從兩個層面來探討「如何識別人才」、「人才的繼任計畫」，這都是為了解決「人才的適應性」。當人才需求不斷加劇，選擇對的人才比起不對人才來的更省成本，一旦當職務上的人選錯，這種成本的損失，等同於空著職位的成本。

換言之，選擇人才遠比直接填補空缺來的重要。因為填補只依據現有發展的在做能力上的彌補，而投入正確人才，才能使組織持續發展。

但這就會出現一個問題，即便理解人才需求，也不一定能找到我們需要的人才。所以才需要有人才繼任計畫，協助人才具備相對應的知識與發展有效經驗的基礎。

為了達到這些目標，不論是從找尋人才發展的系統，還是組織結構的再造，都需要有新視野來看待，這就是所謂的「人才盤點」。

要讓「人才盤點」做出效果，這就牽涉到中高階層的支持、戰略性職務的釐清、團隊文化的開放、人資者的洞察觀點，還有組織架構。從這些層面來支持人才管理體系裡的人才盤點，讓我們在流程上可以更有效的識別出人才。

484【自我成長】群狼時代下的突圍之道：拚多多崛起背後的邏輯思路

過去曾說到，只要有人的地方，就是我的客戶。但近代定位模式的推進，這種話語，反而被稱為一種做不好。但是與其說做不好，如果真想做大，要愈快速成長，就必須意識到「只要有人的地方都是客戶」，因為任何不可忽視的背後，都隱含了某種層次的格局觀。

首先要先了解，新商業模式的產生，必然由新生活開啟，這間接激發新的消費趨勢。但是當新消費不能滿足新生活，也就進一步推升商業模式的重新塑造。最後這種新商業模式，又會帶來沒有見過的應用場景與消費能力，此時，就是進入新一輪的新生活型態。

依此不斷的循環演進，就是商業市場的更迭關係。一但理解這層邏輯，就會發現拚多多的出現，是因為阿里巴巴已經在之前教育好市場，讓原本只擺地攤貨的人意識到，還可以經營電商，也就是市場已經擁有新消費的行為模式。

另一方面，當淘寶、天貓、京東等電商平台開始打擊假貨時，這些低端商品，就開始不斷溢出，也連帶使低端消費者開始流失，因為原本賴以維生的生活模式消逝，從而讓拚多多有機會因此獲得一批人口紅利的流量。

但這之間還欠缺一項關鍵要素，那就是平台，基於微信交流群中，突然出現一個拚團購買的過程。從低端電商的需求、低價消費的用戶端，以及微信平台上的團購效益，進而建構出拚多多在淘寶、京東等大型電商盤據的領域上，這種結果並非是偶然，而是補足商業上的空缺。

如果僅僅是從這些元素就能夠建一個新的商業模範，這就太簡單，以及不可複製。這些背後還有某些關鍵邏輯與認知，在選擇上最終走出這樣的商業行為。

01劃清界線的生存邏輯，將逐步衰亡

483｜《給力： NETFLIX維持創新動能的人才策略》（1）：擺脫團隊的同溫層效應：開放，造就認同感下的進化動力    共計 2,979 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

不論個人或團隊，是否持續成長，取決於吸收了什麼樣的資訊；相對的，你給所傳遞出來的資訊，也決定一個人的成長潛力。

團隊領導者需要意識到，你餵養什麼資訊給你的團隊，他們就會長成那個模樣。同樣是餵養，如果你餵養的是零食，你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是，當我們餵養「高級食材」時，你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。

更聚焦來看，如果我們認為，一個人就只要知道該職務上的事務，團隊在不經意間的溝通，都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務，就勢必要全部從重新開始。

但是當我們不只給予職務上該有的資訊，還從組織運營層級的角度分享資訊，你會發現當團隊面臨問題時，也都能夠清楚知道，現在最重要做的一件事情是什麼？

同樣都是溝通，都是在傳遞訊息，但是當傳遞訊息的視野與見識不同，最終影響的不只是單一點上的進步，而是全面網絡化的增長效益。

01忘記成本的損失

周哈里窗對人類認知與他人認知分別有四個區塊，其中有一個「我知道別人不知道」。這一區塊在說，我知道的事情，別人不知道。但這一塊又可以再細分成三大類：

476｜《小米生態鏈戰地筆記》（3）互聯網的生態布局思維：「叢林法則」轉向「分享利益」       共計 2,534 字 | 建議閱讀時間 2 分

判斷一間企業能否轉型成為互聯網企業，你只要看戰略的布局行動，是單點的線上開展，還是單點上的網絡連結就可以判斷出來。

當你有一間燒餅店，要轉型成互聯網型企業，如果只是認為所有線下轉成線上，就是互聯網企業，那不代表是互聯網企業，最多只是增加一個營銷渠道。

真正的互聯網企業，要先理解互聯網的本質，只有清楚本質，你才會知道，不只是轉換到線上，更是認知上的重新定義。

01互聯網的核心本質

第一代網路出現的時候，真正串聯起電腦與電腦之間的溝通，進而讓人類多了一種傳遞訊息的方式。

第二代互聯網的發展，讓人們透過網站，連結到世界各地的資訊，加速了全球化的資訊共享。

第三代互聯網的發展，不再局限於固定型桌上電腦，更是人手一機移動化的智慧型手機。

473｜《小米生態鏈戰地筆記》（2）有多少人唱衰，就有多少人支持           共計 2,225 字 | 建議閱讀時間 2 分

每一個堅持能夠走到最後，並非是「我能夠」所以「我必須」，而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年，強大的背後，不僅僅是一個人在戰鬥，而是一個團隊，一種信念，一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後，不承擔著巨大壓力，又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司，這種壓力的背後，不是外界的輿論，而是對用戶的責任。

因為我們相信，所以才繼續走下去，因為我們看到未來，所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業，願意跟著走，其實真正走到那個時候，它已經不是一家企業，更是一個人。或者說，是一種精神、價值與我們的相信。

所以，即便所有人都不認同，但我們還是覺得，它是有希望的。

這一代創業者，讓我們看到這些人是怎麼走過，不只是台上的風采，更多的是台下背後所承受的種種，這些精神，也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

01「速度」成為企業競爭的標配

468｜《小米生態鏈戰地筆記》（1）生態鏈孕育：從生產產品，轉向到生產企業       共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下，本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義，來自於整體市場的核心價值再提升，亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構，則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看，建構出生態系統的關鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態鏈的意義，最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上，你只要連上網，就是BAT的壟斷，這時對於小米來說，怎麼突破巨頭壟斷的現象，就必須從另一種角度的戰略布局，這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造，不只是從戰略層級上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個時代的記憶標籤，這種標籤，是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後，都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯

企業在每階段的發展，都需要聚焦在不同點的價值上，你怎麼開展出新的價值網絡，就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

466｜《變革抗拒》（2）組織變革的第二視角，適應性的心智複雜度    共計 2,354 字 | 建議閱讀時間 2 分

對於高績效、強變革能力的組織，都必然擁有相對高程度的心智複雜度，對於心智複雜度，一般來說，就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼，這時的團隊如同被「賦能」一般，能自己解決所面臨的一切挑戰，所以這種組織型態，最能夠體現在新創團隊，因為這時不為自己，而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度，影響組織變革，或是組織轉型的可能性，如同一群人都擁有創業者的心態與思維，這時候的執行力與思維格局，就會超越都是員工思維的發展力度。

從組織持續成長的觀點來看，就需要回到改變的基礎元素，它就是「訊息的傳遞」上。也就是當我們傳遞訊息時，能否被對方有效的接受到。

這種接受，包含了個人對資訊的解讀，會因為每個人心智複雜的層次不同，解讀到的真理，也有著不同的執行動能。所以，回歸到心智複雜度來看，怎麼辨別一個人的心智複雜度，就成為第一要務。

01心智複雜度的三種層次

如何判斷一個人的心智複雜度，我們可以從個人觀點的轉換，來做為決定心智層級，基本可分為三種階段：

461｜《變革抗拒》（1）變革開端：精進，心智複雜的反脆弱能力         共計 2,464 字 | 建議閱讀時間 2 分

「站在風口上，豬都會飛」，這能否成為事實，關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設，都源自於過去成功經驗，再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎，就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而，這種認知上的意識到，源自於外在環境的變動，它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式，以及全球科技互聯的網絡效應，還有基礎教育與訓練的持續升級，讓人才的基礎認知，比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動，讓現有組織經營者意識到，過往有效的行為模式，不是成果沒過往的結果，就是不再被認可。這種時候，就需要新的激勵因子灌注到組織內部，成為新的活力因子，從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初，往往會有兩種變革方向：

一類屬於技術性：從功能性導向為改善方法，如制度、訓練、組織模式等，直接解決，或間接解決的方向來做為變革驅動的選擇。

另一類屬於適應性：它所牽涉到的就是以「人本」為核心，以人的角度來從審視變革上的抗拒點。

不見得技術性就會無效，前者所能達成的效果，往往是最容易被看見的成果，但真正讓人深植於心的變革，則是需要從「適應性」的角度出發。

要理解適應性對於組織變革的成效，就要先理解一個概念「心智複雜度」。

458｜《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造：世界級領導者煉成心法      共計 2,529 字 | 建議閱讀時間 2 分

1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電，到2018年6月的卸任。可以說，這三十年幾年的時間，沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局，也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」，所謂「器識」分別代表著，「器」格局，與胸懷；「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下，不管企業或個人，能否在市場上持續生存下去，就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面，最終不是被競爭市場給淘汰掉，不然用戶也會先淘汰你。

這也是台積電在研發上不斷投入在先進製程上，就是為了在掌握關鍵零件上有足夠的競爭門檻。如果競爭只是在一時上的獲勝，不能夠持續發展下去，其他競爭者就會相繼模仿進入，最終走向市場的紅海。

01成為第一到唯一的戰略心法

走在世界的前端，成為頭部產品，才有機會在市場上，獲得相對成果的收益，其餘的都只會是陪襯。

換言之，要讓你的產品或服務，能夠在市場上保持頭部，這就需要牽涉兩大議題：

457｜《得到品控手冊》（1）為終身學習者「賦能」：全球知識服務者的核心思維       共計 4,023 字 | 建議閱讀時間 3 分

「賦能」是這一代知識服務這最重要的指標，在內容創作、生產的過程中，如果你的內容沒有辦法對用戶賦能，讓用戶感覺有價值，這就是對於用戶的不尊重。

即便是碎片化時代，內容的碎片化，不代表邏輯，系統化的認知構建就不存在。而是更該回歸人類大腦，在學習過程中它的基礎認知，也就是結構化、系統化的內容。

然而，什麼樣的方式能夠判斷出內容被賦能，就來自於「時間價值感的提升」也就是你在單位時間內，可以感受到更高價值。

為了釐清這些定義，並在團隊內部產生一致的共識，未來內容生產者，都必須對於認知上有共同的定義，才能在這條路上共同努力。

01「賦能」是為用戶創造價值，積累信任

對於內容生產者來說，我們所做的是虛無，沒有實體化產品的服務。所以，要回歸到人本價值，意味著，人與人之間最重要的基礎「信任」。

因為「信任」產生一切商業模式，才能讓合作變得更加確定與衡量，回到內容生產者的角度來看，我們要做的不僅僅是做內容的創作、生產，更需要關注的是對於用戶生活上的一系列解決方式，而整個交付的過程，就是以「內容」為基礎，「文字、圖像、音頻」為載體。

449｜《同步：秩序如何從混沌中湧現》（1）同步的第一因：渾沌中找到規律化因子        共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

2018亞馬遜股東致詞上，執行長貝佐斯分享了這一路走來，亞馬遜的經營心法，其中就講到「高標準」。是亞馬遜的核心文化，組織中，一但樹立了這樣的文化，起初會覺得難以達到，但卻是保持優勢，並持續生存下去的唯一心法。

因為你一但你的要求，只有到「標準」，那麼最高成果，也就只有標準的程度，要想突破現有的情況，「高標準」就成為必然的條件。

這種文化上驅動行為的過程，是一種「可教導」的行為範本。相對於，一般人對於企業文化的理解，文化，不只是用於講到行為一致，它更包含了萬物演進的過程。

這種過程就是無指揮下，仍保持著同樣的行為標準，最明顯的現象就是，即便當領導者不在時，組織仍可以創造高績效，或是比領導者在時更好。但這並不是說無領導會創造高績效，而是行為驅動的過程中，它是一種自然而然的行為。

這種現象，是一群人，對於共同信念的「同步」，當一個組織中，如何讓每個人行為同步、對於同一件事情的反應，與想法上在「時間」上擁有共同的共識，也就是「同步」性質基礎。

01初始的同步效應

一群鴿子聽到槍聲那瞬間，你會看到所有鴿子同步起飛。一群人聽到下課鐘聲，不自覺地想起下課時的下一步；當號誌燈亮起綠燈時，所有駕駛開始催進油門。從螢火蟲到人類細胞中，都有著某種同步的規律，這種規律是讓協作，更加效率化。