咖啡加糖嗎

團隊中常會有人用「哭」來表達情緒與問題，這時領導者只為了平事，於是給出了糖，之後容易產生一種現象，大家都用哭來獲取自身的利益，這時團隊已不再是團隊而是看誰能哭得比較厲害，反而那些努力為團隊做出貢獻的人，沒有被注視到或者忽略。

如同會哭的孩子有糖吃，而不會哭的孩子得不關照。這在管理當中是一種不公平，這種不公平卻常會在企業中看見。身為企業領導者該如辨識什麼是真正的哭？

要探討原因就必須了解員工為什麼會哭？最大的原因在於不公平。哭是員工對組織表達不滿的表現。所以哭可以是一種傳遞消極情緒的傷害，也可以是一種員工良性的訴求，這就需領導者來辨識與處理。

當我們面臨到這樣的情況時，就必須先判斷這是積極的還是消極的，如同醫生區分腫瘤是良性還是惡性。只有先找對原因與動機，我們才能對症下藥。

 

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辨別哭的種類：消極與積極

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有種哭屬於積極，它能有利於組織發展，有利於提高組織生產效率，所以領導者要能認真對待。

過去，許多傑出的經理人，擁有許多優良特質；卻忽略了這些優秀經理人是從許多錯誤一點一滴累積而來的。接下來將為大家分享，在眾多優秀經理人的身上，常犯的錯誤讓他們成為A+級的經理者。

然而，回歸到領導者的角度來看，如果只是知道，沒能不斷反思，再多的錯也只是錯；只有懂得在關鍵時刻，停下來好好思考，我們所做的每一步抉擇，他所產生的結果與行為會是甚麼。這些資訊就是協助我們在做抉擇時的方向與指引。

 

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拒絕承擔責任

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有位經理人在工作出了差錯，就被董事長較過去訓了一頓。這時經理人就對董事長說：「這是我的錯！」他在董事長面前從來不會說是誰的錯。等回到辦公室，第一件事就是告訴他們，剛才我被董事長罵時，沒有講任何一個人的名字，我在他面前挑起全部的責任，可是你們卻犯下了這樣的錯誤。

變革管理就如同戒酒一樣，很多的過程都有相似之處。點單來說，兩者對照大概就是：組織自己無法改變文化，除了行為困難之外。有很多變革計劃都會把重點放在提供策略、技術、訓練等角度。但光有這樣其實還是不夠的。要能真正的改變這種根深蒂固的文化行為。

我們現在從戒酒的方式來看，一般的戒酒方式大約有9種流程，當我們分析這些戒酒的性質會發現有幾個因素：誘因、慶祝、同儕壓力、輔導產生的習慣等，而這些都是可以讓組織做為榜樣的做法。

也許有些無法相同，但這兩者還是有其相關的性質存在，透過相關性幫助我們理解再改造組織文化時，我們常會面臨到的挑戰，以及如何來克服這些挑戰。

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準備變革的改變

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知名變革管理學家約翰‧科特曾提到：「人們在準備妥當之後會開始改變。」對企業來說，並不見得要等到失敗，才開始準備變革。有時變革的時機，往往是在組織狀況最好的時候。領導者必須視組織狀況來做相關性的調整。但有時領導者並不會注視這些細微的危機，只有等到變大時才會開始有所警惕，所以領導者就要從自己的內心來看，有時候領導者坦承自己的脆弱，就能幫助其他人承認和處理自己的短處。就例如在匿名的戒酒聚會進行經驗分享，你是無法強制讓他人改變，只能幫助他們想要改變，匿名戒酒的治療方式就也是透過正視自己的事實，但往往很少有人會接受這些事實。

制度與人之間存在的一種微妙關係，有時制度可以讓人產生極大的生產力；有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢？

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

為了解決這樣的問題，公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法，那就是貼一張「隨手關燈」的提醒，能達到的戲果也非常不佳，就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈；之後，行政部門對各同仁遞出了注意通知，但效果也是不好。也就像被開了違規單，也未必之後就不會再有犯錯的時候；最後透過罰金來抓人，只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出，每當我們對問題所採取的行動後，效果可能不太有效，所以管理者就會在制度上不斷的增加，結果就會導致管理變得複雜，效果不好，員工反抗。

另一的故事是發生在飯店裡。每當客人離開時，電視和電燈都是開著，所以飯店的人想出兩全其美的辦法：房間鑰匙成為電源的開關，讓客人離開時就必須取走鑰匙，這時電源也就被切斷。飯店的做法屬於一種防呆機制。

飯店的電源與鑰匙結合，就是一種智慧高過制度的方式，不僅管理簡單，效果也非常好。

針對同樣的問題，有一家公司想出了另一個辦法：就是在公司大門口放上一個卡通圖案，只要一關門，卡通畫面就對不見，代表你關燈了，如果沒關燈圖示上就會出現提醒。這種方式，就是屬於機制，它屬於糾正的一種。

從故事中，我們就能知道，制度固然重要，但是機制比制度更重要，更為有效，它對於管理對象產生大於制度的約束力。

什麼是制度，在管理上借助於制度的管理，往往容易產生效果不佳的情況，而且失敗成本與管理成本高。而善用機制的管理通常是防範於未然。

團隊內部發生衝突時，領導者就必須發現問題、解構問題、解決問題的一系列能力的考驗。

面對這衝突時，領導者就必須先擁有洞察的能力，而這個洞察力是能夠看不表層事情以下的未被看見的事情。往往認為看到企業內部一片太平景象，就認為沒有衝突發生。然而有看出衝突者有的也只是看到表象，並無真實探究更深層的原因。

另一方面，也是在考驗著領導者的心態。其實，衝突的產生並不可怕，最可怕的是當衝突來臨時領導者完全不知怎麼處理，於是就會出現逃避、退縮或者面對，真正在衝突來臨時能夠臨危不亂的領導者很少。

正如「千里之堤，潰於蟻穴」當有小衝突出現時，有可能會引起大災難，對於企業，這就會是一個嚴重的隱憂。

於是領導者在面對衝突心態就成了很重要的關鍵。有的領導者看到衝突就非常憂慮，讓感到杞人憂天的傾向；有的領導者在關鍵的時刻卻猶豫不決，各方面素質就會迅速下降，導致領導者的能力減弱；還有領導者過於樂觀，覺得衝突沒有什麼大不了的，缺少憂患意識。

然而，能否有效的解決「衝突」考驗的就是領導者的能力。

領導者在衝突發生時，應當正面回應，因為「領導者存在意義就是不斷解決在企業中出現的新問題。」這種精神用到企業當中，其實就是有魄力的領導者所需具備的行為，有能力的管理者它所具備的心態，是敢於直接面對困難，敢於正視組織的衝突。然而在選擇面對衝突的同時，領導者不能只把行動化為口號，而是要實際地做出榜樣，激勵起員工的士氣。

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在快速變動的時代下，變化成了新常態。相對於企業領導者而言，又要具備什麼樣的思維，幫助我們理解在這時代裡的問題如何因應。《十倍勝》書中就提到說，對高績效企業面對這樣的變化時如何調整自身，一開始針對領導者的思維模式來探討，究竟這些高績效組織的領導人，擁有什麼樣的思維與能力，幫助企業走過一次又一次的危機中。

一九一一年十月，兩支探險隊同樣做好了最後的準備，都希望自己能成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中，一支隊伍贏得最後的勝利，平安回家；另一支隊伍則慘遭敗北，抵達南極點的時候，只看到對手的旗子在風中擺盪，接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥，最後慘遭風暴吞噬。

兩支探險隊的隊長贏家亞孟森及輸家史考特，不但年齡相近，經歷也相當。但究竟有什麼不同之處？為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了，另外一人卻甚至連性命都不保？

兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。就也像十倍勝公司的領導人的行為模式很像亞孟森，而對照企業領導人則比較像史考特。

書中就提到兩位團隊領導人對於行前準備上的差異。

亞孟森的哲學是：你不能等到暴風突然席捲而至，才發現自己不夠強壯，缺乏耐力。所以做好充分的準備，面對環境惡化時，平時深藏不露的一身功夫就派上用場。同樣的，如果你隨時都做好充分準備，一旦情勢轉變，轉為對你有利，你就可以奮力出擊。

史考特則恰好相反，在南極探險之前幾年，他原本可以參加滑雪競賽，遠赴極地和愛斯基摩人一起生活等事前準備，然而他都沒有這樣做。

十倍勝企業和對照企業正如同亞孟森和史考特，都在相同的時間面對相同的環境考驗。然而有些領導人證明了自己可以創造出十倍勝的績效，對照企業的領導人卻辦不到。

十倍勝領導人究竟有什麼特殊的本事？

 

如何透過美國脫離英國殖民來學習

真正有影響力的是願景，它會說出未來的演變，清楚描繪出圖像，讓所有人看見和瞭解。

願景是領導者一生中必須面對的事實。無論你用什麼術語-----意圖、使命、遺產、夢想、目標、天職或個人任務------意思都一樣：領導者想要做有意義的事，想要完成別人沒完成的事。而那件事情的目標感和有意義的感覺，必須發自肺腑。沒有人可以把自己想到的願景強行加諸在你身上，所以我們要先釐清自己的未來願景，才可以召集別人一起加入行動，就像在談論價值觀一樣。為了塑造那種氛圍，你必須先有自己的信仰。在你能激勵別人之前，你必須自己先受到激勵。

任何組織的建立與社會運動的發起，都是從夢想開始。夢想和願景是創造未來的主要動力。

領導者會喚起共同願景。他們放眼未來，想像當自己和擁護者抵達終點時，會有多美好的機會等著他們。領導者渴望有所做為，改變現況，創造別人未創造過的事物。從某方面來說，領導者是很有前瞻性的，他們在尚未開展計畫之前，就先在心中勾勒未來的願景，很像建築師在勾勒建築藍圖。

清楚的未來夢想引導他們不斷前進。但只有領導者看到願景，尚不足以造就運動或改革。沒有擁護者就沒有領導者。除非擁護者接受你的願景，領導者不能強迫別人支持他，只能去做激勵他人。