咖啡加糖嗎

一個成功的領導者是由許多素質所組成的，其中最重要的包括專業知識，決策，人性，公正，勇氣，體恤，授權，忠誠，無私和風格。

但是，從眾多素質中沒有一項比得上風格重要。因為人們會記住的只有是因為風格。

01領導風格到信任感建立

同樣的概念在品牌形象的塑造過程中，沒有所謂最好的品牌形象，只有最適合自身的品牌優勢。

如果在更深層次會發現，人們之所以會購買某件商品的品牌，就是源自於我們相信，信任這個品牌所呈現給我們的一切。

這種信任度越強，就越會產生強連結。連結頻率高低就是團隊執行力的高低。

換言之，領導風格會連連帶影響整個組織的運作發展。當我們越是展現出屬於我們最適合的領導風格，將會使組織發展出差異化，特色化以及組織特有的風格特色。

例如，賈伯斯在領導團隊時，就明確的跟所有人講，我們要的團隊文化，不是說那種海軍式的榮譽風範，而是找出屬於我們海盜精神的破壞式創新。甚至在公司的上面插了一支海盜旗幟。

所以，領導風格會影響團隊的文化，同樣團隊文化也會塑造領導者的領導風格。

這次聽馬雲在湖畔大學演講中有幾段非常有共鳴：「未來三十年，湖畔大學的企業家將成為榜樣，能夠擔負起整個社會經濟的擔當。未來經濟競爭，是靠文化、思想、執行力、學習力的競爭。用全球的思考、眼光與格局，面向全球、面向未來。」

這一直是我學習的標竿，用更大的各局視野，做出影響一整代人的貢獻。如同賈伯斯所開創的新時代，讓人們看到世界的另一種可能。

如果從組織發展來看，就是來自於領導者本身的格局視野。

這一點最能體現在一個地方，那就是他所招進來的人，是否都比領導者來得強。換句話說，判斷領導是否有格局，關鍵來自於找他的老闆。

Google企業文化中，就有一條準則，永遠招比我們更優秀的人，也就是A級人才。如果我們放寬標準，從而招進B級或者是C級員工，那他們也會不斷吸引比他們更低層次的人。

換個角度來看，為什麼微軟、IBM在這幾十年沒有創新能，其中原因就是他們都喜歡找應屆畢業生，因為他們容易聽話；相對於，在社會經歷後的人比較難管理，但卻不一定不是好人才。

這也描述出一個現象，在泰勒柯特的《THE COMPLACENT CLASS》美國社會為什麼沒有出現馬雲，就是因為整個社會階級已經很難流動。而且美國過去十幾年中，任何社會變動，都是往更平靜、更安全的方向走。例如大麻合法化，同性婚姻合法。

過去這些反動派沒有理由反動，最終整個社會朝向更為平靜的。但是穩定背後就是危機，因為社會經濟的壓力就會愈大。

其實，這也可以看出一個領導者的格局，卓越領導者會花更多時間找對的人。不是找最好的人，而是最適合的人。

「一位領導者的終極考驗，就是看他能否在他人身上留下堅定的信念和貫徹的意志。」這一句話是我在《遠見者麥肯錫之父》中看到，也真的體現馬文‧鮑爾（Marvin Bower）在帶領麥肯錫如何成就到今天的地位，所傳承下來的精神與價值。

其中最讓我印象深刻的，是在馬文傳達專業願景的說明，就敘述到：「正所謂人如其言，我們說出口的話便決定我們的形象。我們不屬於哪個行業，而是自成一門專業。我們不是一家公司、一種業務，而是一所企業。我們沒有員工，而是擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有規則，而是價值觀。」

在20世紀初，最初的管理顧問公司，主要由會計師和律師所組成，主要針對這些領域的問題作諮詢，然而，當面對一個全新的管理顧問，是針對企業執行長的問題來解決，那是一種全新的挑戰，不僅是對外界，對內部也是種未知。

但是，馬文‧鮑爾透過傳遞精神，我們所做的是一門專業，而不是一門生意。接受自己卻性可為客戶創造價值的專案，並至始至終都對客戶講真話。他把這些原則，傳遞在每位同事，就是建立起公司的遠景，精神與價值。

這就如同特斯拉執行長馬斯克說的「第一原理」，不去以競爭比較的角度來看待事情，而是以最核心根本的問題，也就是一切事物的本質，找到最根本，並從中做出指引我們發展的道路。

第一原理就好比一盞燈，在一片霧茫茫的大海上，提供一盞指引。在過程中所遭遇到的任何挑戰、衝突，也許讓我們陷入沉思，不知所措、不知道該往哪裡走時，專注在哪盞燈，就是不斷引領我們走向目的地的唯一途徑。

航行的過程中，領導者所樹立的領導品牌尤為重要，因為那是在我們面對問題、挑戰，或者是在一切為之的情況下，透過我們所相信的精神，一步步達成卓越的成果。麥肯錫之父馬文‧鮑爾，透過這樣的精神，從最初18人增長到500人，並且最終創造了現代管理顧問產業。

也許，精神、價值是比較虛，無法用實體化的方式來呈現，但，那也是我們智人人種能夠存活到現在的一種體現，那就是願景的力量。《人類大歷史》中就提及我們是透過想像我們未來的可能，從而體現在行為上，來達成我們共同想像的目標，並且加以實現。這是在其他人種很難達成的溝通合作。

同樣，作為領導者，我們也必須先樹立起屬於我們的領導品牌。讓人們相信一個人，就是源自於我們從領導者身上看到某些元素特徵，這些特徵也就是領導品牌的元素。

英國的「私掠船」或是私有海軍制度，都與海盜的傳統有關。當時面對西班牙的直接威脅，伊莉莎白女王不但開始著手打造英國版的無敵艦隊，同時並不因此而自滿，還做出了一個極為敏感的決定，那就是准許存在民間的海盜行為。於是搶劫西班牙人正式成為英國的戰略。

另一方面，英國人的航海技術遠遠落後於其他海上強權。例如葡萄牙人的商船在海上奔馳，以及擁有相對先進的技術例如威尼斯巨型艦，另外還包含當時的先進的金融產物如公債體制，還有荷屬東印度公司，最終成就荷蘭成為歐洲資本主義發展先鋒。 

私掠船和海盜模式，讓未來英國與西班牙無敵艦隊作戰時，擁有一批精實的海上戰將；另外，透過學習荷蘭組成英屬東印度，並在光榮革命後引入了荷蘭的國家公債體制，通過一個能夠自由買賣長期債券的證券交易所融資。這一系列的轉變奠定了後來在英法七年戰爭後，英國能夠不斷壯大發展的關鍵之一。

一個強權帝國的崛起，背後都有其對應的經濟、軍事來作為基礎。國家戰略發展是如此，組織的領導階層發展也是。

領導階層模組的建立，是為了確保組織在未來發展擴張，能夠有效的界定各階層的領導者所需要相對的領導技能、時間管理能力以及思維心態。

例如，最常見到的狀況是，最優秀的業務人員一晉升到領導職務後，還是執行與業務人員一樣的事情，這就會導致育部屬產生競爭，最終可能讓團隊變成只有你在做事。

當晉升到領導層後，更多的是要從做事轉換到策略規劃與培養部屬的方向。

更準確來講，一旦判定某個個體或團隊處於不恰當的領導階層，就需要做較大幅度的領導階層模型修復工作。

具體而言，公司必須培訓管理人員，讓他們擁有各自層級上應有的正確領導技巧、時間管理和工作理念，這樣才能確保他們的工作表現。

每個使用暴力的孩子，後面都有一個結，因為不知道還有別的方法，可以打開那個結，才會動手去處理自己不愉快。面對孩子的暴力問題，真正的方法絕對不是用暴力制止。

而是以正確的心態來解開這個結。

舉例來說，在一節車廂裡容易出現這樣的情況，孩子不斷大吵大鬧，影響到每位乘客，這時乘客紛紛把眼光盯著父母。

有些父母會開始勸阻孩子，但是，孩子這時的大吵的表現，其實就是要給大家看，這種情況愈制止反而愈適得其反。

有的父母則是高聲責罵，其實這種父母基本都是笨蛋，因為當我們處在跟孩子相同情緒下對話時，和平的解決永遠不會發生。換句話說，最終就只能以暴力的手段來遏止。

暴力解決只會讓孩子知道面對事情無法解決時，用暴力就可以換取。無形之中也是在行為教育孩子未來的發展。

一方面是出自於對大眾給予內心的壓力，所以想要立即解決問題，但往往缺乏相關認知，就只能用最糟糕的方式來遏止。另一方面，則是不知道站在孩子的角度來思考，或者說，每一次不可控的變數，都是我們做子女教育最好的時機點。

對於人的成長過程來看，以心理學的角度會發現，人在面對懲罰時，所帶出來的效果是極差的，不過透過獎勵的效果確是非常顯著的。

巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」

換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。

這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。

最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。

當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？

如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。

如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。

另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。

當我們在談到僕人領導者的時候，會先釐清兩種領導心態：其一，良心型領導者；其二，私慾型領導者。

私慾型的人認為，自己擁有一切，他們自認為擁有人際關係、財產、地位等。並且把大部分的時間拿來保護自己所擁有的一切。也就是擅長為自己創造好處。

良心型的人則認為，這世界上的一切都是借來的，不管事人際關係、財務或地位都是如此。

良心型領導者明白自己的職位是公司所有關係人借給他的。當明白這一切後，所展現的行為就是扮演照顧所有人、事、物的牧羊人的角色。

私慾型領導者則會從兩方面洩漏他們真正的心態：第一，當面對部屬提出意見的反應態度。也就是討厭部屬表達意見，這是因為如果部屬表達出負面意見，他會認為部屬不希望他繼續領導這個單位，因為沒有這個職位，他們也就一無所有。

第二，洩漏他們自私心態的則是不願意培養其他領導者，因為就不會有人來搶他的職位。

所以，所謂的僕人領導者會樂於與他人一起合作，甚至自己退居一旁，在必要的時候扮演不同的角色。

換句話說，測試一個領導者是否真的是僕人領導：只要看他身邊的人是否愈來愈有智慧，愈來愈自由、自動自發，並且開始具備僕人領導的能力。

接下來深入解析，針對僕人領導的心態面外，在操作層面所需具備的領導效能

一群人，聚在一起，擁有共同的目標，就能從「group」變成「team」嗎？

其實，只擁有共同的目標遠遠還不夠。

想像一個情境，當我們在一個旅遊團中，都會有一個共同的目標，那就是到達旅遊的目的地，但，這時還只能稱得上是一個團體。

在行徑到目的地的過程中，遊覽車繞行在山路時，不小心一個輪胎開進了水溝裡，其他三個輪胎還在馬路上。

於是，導遊和乘客紛紛下車，有的人負責台車子；有的人負責指揮交通；有的人在一旁喊著加油。

當遊覽車輪胎被抬出水溝時，所有人的歡呼，慶祝這個時刻。

這時，所有人聚在一起，為了共同目標，整個過程體現了，什麼才是真正的「team」。

這之間，除了有目標「抬出輪胎」還有一個關鍵，那就是「互動行為」。

過程中，每個人為了目標，所產生的合作、分工與鼓勵，這一些行為，才是真正創造出彼此連結。

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問
釐清優先要務以及願景的溝通

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：

當你問衣索比亞的難民「你這一生最好的生活是什麼樣子？」你所得到的答案，卻是很多人習以為常的生活。當生命坐落在世界的不同角落裡，期待的，將會是天差地別。這時也讓我想起李開復在《世界因你不同》書中所講的話：「成功沒有絕對的意義，成功，就是做最好的自己，並把最好的你呈現出來。」

一個有你的世界，跟一個沒有你的世界，最大的差異，就在於你如何把你自己的價值發揮到極大化。而生命的價值也就在於此，如同《春風化雨》裡老師帶著學生們尋找生命的意義時，念著《湖濱散記》中的名言：「我步入叢林，因爲我希望生活的有意義，我希望活的深刻，並汲取生命中所有的精華。然後從中學習，以免讓我在生命終結時，卻發現自己從來沒有活過。」

有時我們並不是不知道這件事情的重要性，只是因為不知道生命何時會結束，所以認為生命會一直一直的走下去。

對於機器你只要按下關閉鍵，它就會停止運作，然而，對於人來講，你按下了人類的關閉鍵，這時人們才會開始思考。

只有當我們停下來，才會開始去注意到過去未曾察覺的景色、事物。往往要使我們進入到這種情境中，有時只需要幾個問題。

「如果你有一間塑膠廠在市場排名五、六名，你會要賣掉還是繼續經營？」傑克威爾許當時問彼得杜拉克這問題，後來彼得杜拉克反問：「如果現在市場上有一間塑膠廠他的市場佔有排五、六名，你會想要購買他們嗎？」。

這時威爾許思考了一下，我們的企業是要在市場上不是第一就是第二的企業，所以不會去購買這間企業。這時，杜拉克再次詢問：「這對你前一個問題是否有解答。」

這時威爾許才明白，奇異要做的是在市場上做到第一、二的市場頂尖企業，最終將這間塑膠廠給賣掉。專注經營市場上第一、二的市場。

好的問題可以讓我們釐清我們身在何處。就如同不斷問自己：「為什麼活著？生命的意義是什麼？」你就會愈來愈清楚知道自己的價值。

曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。

這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」

對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」

這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」

對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。

最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。

就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。

所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。

各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。

身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？

有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。

就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。

也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。

眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。

如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
共計 2,621字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

人生就像減法，吃一頓少一頓，見一面少一面，珍惜你現在擁有的，錯過了，就沒了！眼前的一切就是最好的安排。

《請問侯文詠》書中就提到作者在擔任醫生時，陪伴了四、五百多位病人走完最後的路程，從這四、五百位病人中發現到一件事。到生命的最後所遺憾的，不是說要更多錢、更多的地位，或者更高的官。

真正讓他們在乎的是關係，從父母、孩子、配偶到與他人部圓滿的關係。換句話說，他們在乎的，是在這一生之中留下了什麼？以及在這個世界上的意義是什麼？也就是所謂生命的本質。

如同一杯裝一半的水，可以是剩下一半，也可以是還有一半。同樣事實卻會產生不同的觀點，也就會產生不同的結果。

核心的觀點，在於我們用什麼樣的維度來看待你的人生。可以說，我們所見到的各式各樣的人，其實都是一種思維模式，每個人有每個人的思維模式造就了屬於每個人的世界觀。

所以我們在建構思維模式的基礎上，就是起始於認知層次的多寡。當我們吸收到的認知多了也就會朝向更高維度的視角來檢視自我。

對於組織領導階層來說，面對不同的領導階層，其認知也就不盡相同。各層有各層級的問題、麻煩與思考的格局廣度。當我們從管理職能部門到事業部總經理時，作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、行銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。

這不在是簡單的掌握新的領導技能和時間管理的能力問題，事業部總經理將不得不改變他們的思維模式。

《人類大歷史》中講述說，智人這一支人種為什麼擊敗其他的人種，以及我們為什麼能跟其他生物不同。裡面講述一個核心的關鍵，就是「對語言的想像」。

例如，其他物種看到有一群牛，其他的人種只會說那裏有牛，而智人則是說，那裏有一群牛，你到前面去圍住它們，我在後面圍住它們，最後牛群一起平分。這種想像的語言，大大強化了語言的畫面，並從未來的時間點來反推現在的行為動機。

換句話說，人類從採集社會、農業社會到工業社會，所有的發展與進步，都是來自於共同的想像。也就是所謂的「想像共同體」

這種概念是自下而上的共同體，在所有人的上一層架構出更大的想像體，例如民族、國家或者信仰，讓所有人因為這種共同而驅動個人的行為。

當我們把這種概念對應導團隊來看，也就是，什麼是我們的使命、願景與價值觀，透過這些型塑出屬於團隊的共同想像。

這種共同想像對於團隊的創始人來說，是一種加成的效果，他能不斷的強化最初的核心願景，當走偏離的時候能夠不斷的導正。就像是星巴克執行長霍華舒茲在2008年重回星巴克導正企業文化的共同信仰，或者前蘋果執行長賈伯斯再次回到蘋果公司，捨棄掉眾多的產品，重新回到簡單的設計思路。

從古到今，共同的想像，對於團隊來講都是不可或缺的。但是，在發展快速的環境中，最初的核心是否面臨導要調整，是否有彈性的發展，而不是受限。究竟什麼是能變的？什麼不能變？這些變動要素不理解，在時間維度的放大後，問題也將一一的浮現。

接下來，透過排除團隊願景，還有哪些事會造成團隊發展阻礙的原因？以及解決之道。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together

經濟學裡有一項基本理論說，如果你想獲得某項稀缺又寶貴的東西，就需要提供同樣稀缺而寶貴的東西作為交換，這就是經濟學上最基本的供給與需求理論。

如同我們想要找一份偉大的事業包含了，有興趣與熱情，又能擁有對未來的發展。這種思維的出發，背後的邏輯是「這世界能給我什麼？」

用這種思維找到的工作入職場時，當碰到挫折或者麻煩的任務，都會讓你應付不過來。在長時間的不滿下，會讓人不切實際的幻想還有更好的工作。如此反覆後會發現自己能麼都沒有獲得。

相反的，當我們換個方向來思考從「這世界能給我什麼？」轉變成「我能給這世界帶來什麼？」你所產生的行為、態度以及碰到問題的時候，將會用「還能有什麼方法」來解決。

這種思維方式不是以自我為中心，而是以更廣泛的視野與格局來檢視說，我能為這世界做出什麼貢獻？你就會不斷努力，去創造出屬於個人的價值與優勢。

可以說，沒有人欠你一份好工作，所有的結果都是努力去爭取，而且這個過程不會一帆風順。總結來講，不是因為興趣和熱情產生一份位大的事業，而是因為不斷努力，克服困難，超越自我，在不斷執行的過程中最終產生了熱情與興趣。

從手心向上的索求到手心向下的提供價值，對應到經濟學的供需理論中，會隨著時間的拉長，產生出完全不同兩條道路。這一切源自於，我能為這世界提供什麼？

同樣對於問題本身會產生出不同的結果，問題導向與答案導向的題問方式，對於管理者來說是項能幫助問題與解答的釐清，接著如何從傾聽到問題來做解構。

The Solution Tango: Seven Simple Steps to Solutions in Management