咖啡加糖嗎

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你知道，人在哭的時候和祈禱時，我們都要閉著眼睛嗎？那是因為，這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到，所謂的寂靜可以分為兩種，一種是外在寂靜，一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中，會開始拋開當下的枷鎖，從新與這世界連結；內在寂靜則是尊敬內在的感受，這種感受是即便你身處在喧擾的城市中，也能保有屬於自己的一片天地，更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡，因為那是你開始進入到另一個心靈空間，打破時間、空間，沉浸在生命厚度之中。

所謂真正的寂靜，並非完全沒有聲音，而在於說，及即便外邏輯不斷叫你停止，內在的聲音卻不可忽視。

當這種內在聲音逐步放大，到多個人共享時，就是所謂團隊的願景、使命與我們為了什麼而聚在一起。

團隊除了建立基本的信任外，還有另一個卓越團隊的要點，那就是團隊透明度，要構建一個良好的透明環境，就必須從讓團隊中的每個人，擁有清楚一致共識。

也就是說，建立卓越團隊還包含了一個組織存在的意義。但是，對於團隊的共識，往往會低估團隊領導者對於共同目標認知的意涵，以及錯估了這種些微認知上的差異，會導致整個團隊走向不同的結果。

就好比蝴蝶效應一樣，當領導層的認知有些微的差異時，在階層組織一層又一層的傳遞後，容易導致認知偏離了原來的軌道。

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《心型領導人》裡面有提到，如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進，那麼它只會產生短期效果，無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看，如果給你100萬來打掃體育球場，確實在初期會達到激勵的效果，但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬，才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象，會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果，最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

同樣，對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作，合作的基本在於信任關係的建立。也就是說，缺少了信任的領導團隊，容易導致團隊的分裂。

可以說，團隊的基礎建立在什麼地方，就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。

對於卓越團隊來說，除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果，這才能算是有實際功用的團隊，接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字，一系列的解析健康團隊的底層邏輯：

01打破消極認同

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Adam Smith 於1776年所寫的《The Wealth of Nations》裡提到發揮人的效能與生產力，就必須把整個流程拆分成一個又一個的專業分工，如此，每個人在各自的專業分工領域中，不斷重複同一件事，就會加快整個生產的產量。

這是針對整體社會效益所提出的概念，同樣這套概念放到上個世紀的流水線也是同樣有效，也持續證明分工有其必要的功用，同時也產生相對應的問題，就是資訊流通的阻礙。換句話說，分工的愈專業，就愈無法理解其他人所在做的事情，這對組織來講就會內部資源不法被充分利用的可能。

《穀倉效應》就是針對這問題做出相關的說明，卻也不是說分工就是壞事，而是它所產生的附加影響。理解了分工可能帶來的影響，再從團隊的角度來看，分工對於團隊合作中必須還包含了哪些要素：

昨日在《對手偷不走的優勢》裡提到，一個健康的團隊，必須要有優秀的「團隊合作」。在這對於優秀的「團隊合作」做出了定義：對組織有共同責任，以及對團隊目標負責的一小群人。

共同責任與目標是打造團隊效能的基礎，當一個地方出現問題，不分彼此，而是為了整個組織的利益來共同解決問題。也就是組織大於部門，這也說明了為什麼是一小群人，就是為了要發揮團隊整體性，如果遇問題無法立即、迅速的解決，就代表團隊內部的溝通成本極高。接下來，更進一步解析，打造高效能的團隊合作必須有的核心。

01信任的起源

分析完優秀的團隊合作時，你怎麼實踐達到這樣的團隊。作者從之前的著作《克服團隊領導的5大障礙》裡模型來解構，一開始要建立良好團隊起始於信任。

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團隊的存在，可以讓平凡的人完成不平凡的事情。但是，並不是所有人群的分工協作都可以稱得上團隊。

如果只是所有人各自在自己的職位上完成事項，最後把各自的成果集合在一起，這頂多只能稱得上是「工作小組」。

所謂的團隊，就如同一支球隊一樣，能夠互相支援、協助並且在調動所有人只為完成目標。這兩者最大的差別在於，團隊是每個人願意多付出一點，並且為了我們共同的目標所精進。

如果只是各自完成各職務上的事項，只能算的是上是一個又一個的個體所組成的群體。

對於團隊本身，擁有好的團隊，就代表能夠基業長青嗎？在《對手偷不走的優勢》中讓我理解到，所謂成功的團隊，未必會有好的策略、行銷或科技；與此同時，他更具備「健康」的素質。

這裡所指得「健康」代表團隊溝通透明、沒有內部矛盾或者是不清楚的事情，也就是內部的健康。例如你有兩個家庭，一個家庭有非常多的資源，但是父母沒有時間照顧孩子，所以只能請教練來指導，在孩子的心裡留下一個空位；另一個家庭即便沒有太多的資源，但是父母經常的陪伴，讓孩子擁有完整且富足的心靈。

如果要你選擇，你會更願意投注在哪個孩子的未來。

同理，一個健康的組織，並不是說擁有多少資源、多強的策略規劃，如果內部的溝通協調不透明、組織鬥爭非常激烈，即便有再好的條件，也無法與一個健康且透明有效率的團隊來持續競爭。

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對於「領導力」一詞，的最基本含意，就是對於自己的理解：換句話說，一個領導者，會努力找出自己相信什麼，並且有勇氣依此信念行動。

領導力與你的企業規模大小，或者工作內容無關，一個人即便沒有直屬部屬或是正式指派責任，也有具備領導力。

更進一步來說，當我們願意相信一個人，源自於把相信的信念，讓人們看到且相信這是他們的。

從團隊的角度來看，一個卓越的團隊之所以卓越，就在於領導者願意將自己融入於工作中，透過獨有的領導風格，不斷鼓勵大家這樣做，並且發揮每個人的潛能。

這邊就會出現一個問題，那麼領導力沒有所謂絕對的標準？

01你真的了解自己嗎？

如果你不清楚你要去哪裡，那麼你選擇哪條路都可以，這是愛麗絲夢遊仙境裡的一句話。卻也道出一個事實，當一位領導者不清楚自己要前往哪裡，你怎麼做也就沒有太大的差異。

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對於玩遊戲天然會有兩種聲音，一種是認為遊戲會阻礙我們成長，另一派則是認為玩遊戲則會提升我們社交學習等。

然而，遊戲總有某種影響力，影響著我們，最關鍵的就是即時的反饋。當我們選擇了一項指示，就會產生相對的成果。例如我們殺了一隻怪，就會獲得經驗。

這種即時的反饋就是遊戲好玩的原因之一。在《一分鐘經理》也提到即時的重要，當員工把事情做成功，或者把事情做失敗，都必須在當下，或者情況穩定後針對這次事件給予相對的反饋。

但是在現實中，很多事情卻需要長時間的積累與等待才會有成果，有些及時投入了時間也未必也成果。

過去我們考試時，我們每寫錯一個題目，就會被扣分。所以當我們看到分數時自然而然會去關注我們寫錯的部分，往往也忽略了我們作對的題目。

如果一張考券上寫，寫對一題得到幾分，這就為學習提供了一種遊戲化方式。例如，點數極點也是透過一點一點地累積，讓我們享受積累的過程，也有一個具體的目標讓我們去達成。

傳統的工作模式與教育系統，會隨著出生在各種不同時代的人，會需要有不同的激勵系統。

這種激勵的體系，更多需要從人的價值來思考，而不僅僅是雇用一雙手，還必須要雇用到對方的大腦。

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你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼，同時也說明你希望團隊做什麼。

團隊領導者必須要知道，你和你團隊的時間，就是你最重要的資產。這種資產非常珍貴，一旦用完了也就無法再重來。

如同魯迅說：「時間就是性命。無端空耗別人的時間，無異於謀財害命。」

團隊領導者的責任在於，如果一個人進到你的團隊後，當他要離開時，沒有成長比之前進來時更有能力，等於是把這個人的生命給浪費於此。

卓越領導者必須深知，你的責任是讓團隊的每個人成長，看見自己的潛能，以及他們未察覺的潛力。

與此同時，我們所投入時間在哪，將會影響團隊的發展，可以說，領導者必須要清楚知道我們把時間投入在哪裡，這也代表我們所相信的事情。當你相信一個人的潛能，與不相信一個人的可能，結果也就大不相同。

其實，我們經常會記得我們花了多少錢，在什麼時候，用在哪裡，然而，卻很少記得把時間花在哪裡、做了什麼。

哈佛領導課程中有提到一個概念，那就是：「你利用時間的方式，說明了你相信的事物是什麼？」

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A：我們把白軍和紅軍埋在一起嗎？
B：都埋在一起，我們都是上帝的子民，上帝並沒有把我們分成不同的顏色。

這是《末世薔薇》電影中的一段話，卻也總結了1918年俄國發生內戰時，當時是紅軍與白軍的對抗，但在內戰結束，沒有所謂誰勝利或是誰失敗，因為我們都是上帝的子民，沒有任何區別。

如同德意志帝國首任宰相俾斯麥曾講：「政治的目的不是要從戰敗的對手身上奪取更多利益，而是要考慮它在政治上的必要性。」

這也體現出一個成熟國家在對待內戰後的態度，最著名的可以說是在美國南北戰爭結束後，南方將領羅伯特‧李將軍與北軍總司令格蘭特將軍的商談。

01美國內戰

對於商談中，由戰敗方李將軍開始提說，敗軍不能受辱，不能當戰犯處理，接著格蘭特將軍就簽特赦令，這些人投降後都是美國的公民，不能當作歷史的反叛者，接著讓每個人都拿這份特赦令。

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歐巴馬在2004年民主黨大會中有一段經典演說：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

這段演講，勾勒出一個夢想，就是全國人民團結一心的畫面，所有重大問題，不是一個人的事情，而是大家合力解決，不分彼此、種族、宗教，只因為我們是一個國家。

勾勒願景，是讓人們相信我們所能看到與到達的方向，破劃出屬於我們共同的未來。真正好願景，不會只有自己，而是有我們的身影，並且在這個夢想中，每個人都有屬於它的位置。

最近看《哈佛領導課》後，又重新理解到，願景，不僅是我們對未來共同的想像，它還是一切的基石。

01願景重要性

《願景領導》中提到，一個好的願景包含三個要素：有意義的目標、未來圖像以及價值觀排序。

其中，有意義的目標，就是問我們自己：「什麼是我們擅長的？我們和競爭對手的差異又在哪裡？」

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人之所以改變，就是因為他的行為得到正確且即時的反饋。這也是《一分鐘經理》所講的核心觀念，這本書幫助領導者，如何透過有效的目標設定、讚美與糾正，來引導員工，創造出高績效組織。

想像一個情況，一個孩子正在學習走路，這時，孩子突然跌倒了，一旁的媽媽衝上去抓住孩子，並且大聲地責罵，你連怎麼走路都不會走。

另一個場情境中，同樣是孩子在學走路，當孩子在一瞬間快要跌倒了，身旁的媽媽快速撐住孩子，並對他說：「你好棒！已經開始會走了。」

兩種教養的方式都會有，同樣，在組織裡面也是，所以《一分鐘經理》就是在探討前者當員工發生錯誤時，我們如何有效，且正確的對事對人；或者達成任務時，怎麼鼓勵、該怎麼讚美都是有它的內在邏輯。

拉姆·查蘭在《領導梯隊》裡提到，一位領導者到執行長的過程中，各階層的領導所需要的知識、心態與時間管理都會有所不同。

但事實上，很少有人會意識到或者去學習這件事情，好像被任命成為經理人後，就馬上擁有相對應的能力。

這就是這本書要解決的問題，因而研究出這一分鐘管理法。

首先，我們要先定義什麼是管理，其實，所謂的管理並不意味著，給員工安排命令、任務操縱員工的感覺。

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現在組織合作模式愈來愈複雜，沒有人能夠擁有所有的知識與資訊，所以在面臨到問題，或者不知該如何解決，就會去找領導者尋求協助。

這時，你去尋找領導者後，會有兩種領導類型：

命令型：這是屬於直接給員工指導或解決方法，這種方式在短期內會有效，對於長期有很大的風險。

提問型：遇到事情總會先詢問員工問題，這種貌似缺乏領導力的表現，卻是未來優秀領導者影該具備的能力。

就如彼得‧杜拉克曾說：「過去的領導者，只要下命令給出指示就可以；對於未來的領導者而言，必須善於提出問題。」

多問問題，是打開新想法、新觀點的大門，讓組織成員擁有積極的行動力，並且幫助員工建立獨立思考的過程。

所以，一位領導者，如何發揮團隊的力量，讓每個人都能產生積極的動力。如何透過提問，來成為領導者的習慣，最終對團隊產生長遠的影響。

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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」

領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。

要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。

《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」

接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。

但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。

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如果我們在做事情時，都一定要等到百分之百完美的計畫，那麼永遠都不會有執行的開始 。

領導力中，只要有百分之六十，甚至更少的把握，就開始做了，不會說，一定要把這件事情規劃到盡善盡美，毫無闕漏，我們才開始做，

所有的事情的規劃，都只是一個方向，這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況，有些甚至是我們根本無法掌控的變因。

所以，有行動，永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時，永遠來的有效。

在遇到任何決策時，你都必須盡早，盡快地做出決策，並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚，什麼資訊都還不完全時，或者說是陌生。

做為領導者，你仍然需要快速做出決策說，這件事開始做。

一個組織裏為什麼需要領導者，如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時，那麼這個領導者就可以可有可無。

團隊領導中，領導者對於高潛力人才的發展，常會透過授權的方式，讓對方去經歷各項事務的經驗。但往往有一種情況是，當領導者授予權力後，並沒有真正的把權力釋放給對方，所給予的只有責任。

例如，今天你在開車的時候，副駕駛不斷說往右、往左，要煞車等一連串的指令，當你說換對方來駕駛時，對方卻說，你開，我信任你。

這也就要提到，所謂的授權基礎，來自於信任。如果你沒有信任對方，即使口中說授權與你，卻會在當你做的事情不符合你的想法時，出面制止，並要求用你的方式來做。最壞的情況是這項授權任務沒有達成目標，你還把責任全部歸咎在對方身上。

所以，真正的授權是對事情本身的「責任」以及對事情的「權力」，做全面的授予。

如果只授予權力，卻沒有授予責任，就會導致對方因為沒有承擔風險的想法，無法創造出相對應的獎懲效果。

只授予責任，卻沒有授予權力，就會像前面例子所述，負責人會因為過程中不斷遭受干擾與阻饒，最終還要為結果負責，這容易使對方產生離異之心。

可以說，好的授權，必須建立在一個基礎上，那就是「信任」。因為授權授責的核心就是「用人不疑」，當把事情給對方時，就不去干涉，只在過程中做問題的洞察與引導，讓對方看到未被察覺到的問題與忽視的風險。

另一方面，即使授權授責，領導者也要承擔一部份的責任，因為人是你選的，授予的權力也是你給的，就必須為被授權者擔起失敗後的責任。如果項目成功則必須把功勞外顯給對方。

如同第五級領導者所展現出的風範，最好的成果由外部成員來共享，最壞的成果，則需要由發起者往內看自己。

《蘇菲的世界》裡在最初蘇菲收到三封信，前兩封分別寫：「你是誰？」「這世界從哪裡來？」前面兩封，也開啟了蘇菲對這世界的思考與認識，從而去探索更深層次的思考。

「你是誰？」看似簡單的話，卻是我們一生都在努力去找尋的源頭。因為它可以讓我們清楚知道我們身在何處，以及該往哪裡走。

更深一層探討，這個源頭，喚起我們所有行動的起點，然而，決定行動的則是來自於我們內心的價值觀，也就是我們相信，或者對這世界的理解，所構築出來的元素。

在《禮記·大學》中有講到：「修身、齊家、治國、平天下。」由內而外的感染最初的源頭，也就是來自於自我的修練。這場修練，要達到成為平天下的領導者，更要找尋出屬於自己內在的聲音。

01你的聲音

要成為一位領導者，首先，必須要找到自己的聲音。如果找不到自己的聲音，就只能用別人的語彙來傳遞，也就不是最真的你。

為什麼找到最真的自我這麼重要，那是因為，領導的核心本質，來源於真誠，只有當人們願意相信你這個人，自然就會相信你所說的話。

同樣放大到團隊裡，如果領導核心要素在於真誠，那麼真誠就是來自於我們相信我們所說。

所以，這也是為什麼要找到自己的聲音，因為只有用自己最話語，才最能夠打動別人。

在一個團隊裡，領導者必須知道，團隊成員中，沒有誰比誰聰明、沒有誰比誰更優秀的問題。

因為我們必須肯定每個人對團隊的貢獻價值，與其不斷強調團隊成員欠缺什麼，不如凸顯他們在這些角色上所扮演的不可替代性。

人們之所以會願意留在組織中，關鍵在於他們的領導者，同樣的，領導者也是人們選擇離開組織的主要原因。

事實上，一般人不是選擇離開組織，而是選擇離開主管。

然而，導致問題的根本，在於沒有讓組織成員感受到他們的分量。好領導者，會擁護團隊裡每個人的勝任力和信心，並且積極聽取他們的想法，讓他們餐與道重要的決策，以及承認他們的貢獻。

換句話說，領導者的角色，是讓人們看見自己，明白自己的重要性。如果當人們一直看不到自己的價值感，以及沒有能力還表現不佳，他們一定會想離開組織，甚至是發動變革。

從領導者的心態層面來看，為什麼有的領導者不願意賦予大家這樣的權利，甚至會緊緊抓著權力不放，為了求自保還把責任往外推。這就源自於領導者認為權力來自於職責、身分上的給予，但是，事實上，職責賦予的權力僅僅是表層，對於個人內在的影響力，則是需要讓人們看到自己對組織的價值，以及相信，最終產生出來的結果。

接著我們必須探討，究竟那些觀點，讓我們賦予團隊能力，那些是在爭奪團隊的未來。首先，針對理解喪失團隊能力的有那些層面

• 不讓人參與決策
• 不准發言提問。
• 搶走團隊內部的功勞
• 不參與回答團隊內部的問題

相對於，當人們自己覺得有份量時，覺得自己很優秀、有份量，是自己闖造出來的經驗時，他們會說。

領導力發展中，領導視野，會決定我們在處理事情的過程中，能否更全面性的做出最適解決之道。

華為創始人任正非對於華為的管理文化提出一套灰度理論，就是在說明，沒有絕對的黑與白，管理是一種走在這之間的灰色過程，而不是最終的結果。

可以說，卓越領導風格不只有一種，同樣的領導視野，也有所不同，這就是所謂我們在看待一件事情的距離，都將影響我們的行為與結果。

優秀的領導者善於調整自己的視角。例如，當面對問題的時候，他們除了會在當下尋求有建設性與結構性的解決放案。另一方面，優秀領導者會拉近視角看問題，以及從遠觀視角來看，在這兩點間尋求發現的情況，不斷探詢問題的根源，從最根源的角度出發。

可以說，優秀的領導者，如同具備望遠鏡與顯微鏡，把視角拉近或拉遠審視事情的全面。更具體說，從不同視角會看到不同的結果面，這些結果面會延伸出另一種可能情況。但對於核心的本質卻是不變，因為一切的核心都是圍繞。

但是，當領導者只用一種視角來看就會產生偏誤。如果把鏡頭拉得太近，只關注在特定的細節時，如同見樹，卻不見林；相對於把鏡頭拉得太遠，雖然可以看出整個全局，卻也喪失了部分細微之處。

回歸到我們在實際領導過程中，那些情況是屬於放大與縮小視角。

01視角短淺的誤區

在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。

不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？

過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。

進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。

第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。

第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。

這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。

不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。

換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。

領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。

可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。

回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。

例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。

如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。

接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。

《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。

一個組織重視員工所做出的成績和替組織帶來的價值，而對於人才發展的過程中，我們不能只從單一的評斷標準來檢視。但是，對於企業來講，加重這方面的投入，對於組織也是一種負擔。

可是找到一個對的人，真正符合在組織裡穩定發展時所付出的成本，將遠遠小於招了一堆人進來後逐步離去。

然而，組織裡還是會透過末尾淘汰方式，將績效評比較差的人員給請離，或者透過不同的方式，如轉調職務，或是不同單位。

同樣對於組織裡較優秀的人才，通常會進入到領導發展計畫當中。把這些高潛力人才透過一系列訓練方案來培養下一任領導。

但是在《哈佛商業評論》中有篇文章指出，這些高潛力人才的計畫中有超過40%的人選並不適合。

01領導人才發展中最大的阻礙

他們透過1946名高潛力人才評估分析,以及透過360度全面評價這些人才後續的領導有42%高潛力人才的領導力低於公司平均值。

最後分析總結出原因發現到，專業技術過強，這類情況是，個人因技術上的優勢與傑出表現，被選為未來高潛力人才。

但這時卻容易忽略一個問題，高專業技能能夠被重用，但它不足以讓你持續的被重用。