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523｜《戰略視角的培訓管理全景圖》書摘觀點｜培訓者如何取得組織信任？

培訓落實在企業戰略，是HR或L&D在規畫學習專案的引領指標，更延伸出，培訓需要「上接戰略；下接績效」的學習設計理念。

《戰略視角的培訓管理全景圖》書中對於如何讓培運落地到戰略操作，是我目前看到對於這方面詮釋很完整的書籍，不論在整體的思路，以及案例的解析，都能完整理解到培訓價值是如何一步步做出來。

【1】培訓戰略與組織戰略的重疊

印象最深刻的是對於培訓者，要能了解培訓全景圖前的「組織戰略閉環」
，也就是戰略定位、戰略路徑、戰略執行。

其中在戰略定位中，這邊指的不只涵蓋組織發展的定位需求，還包含了培訓者的執行定位。

511｜《識人用人：像管理資金一樣管理人》對人才的重視，將是這世代領導者必備的基本認知

成敗在「人」，這句話，帶進到企業中，無疑是成敗的關鍵，更是點出，領導者對「人」的理解與重視度，會決定企業以何種程度釋放出人的潛力。

過往在衡量企業的發展，通常會從「資金」這維度，來衡量企業是否有足夠的資源來發展。但是，資金能否被有效利用，發揮資金的價值，一切的「因」還是在於「人」。

因為企業內的關鍵人才，會決定我們怎麼思考，用什麼方式，以及怎樣達成目標等層面，做出關鍵的評斷。

這也提醒我們，這個時代的管理焦點，除了關注資金外，還要以「人」的角度出發。

面對多變的環境下，人才管理將以何種新思想出發，這對於企業經營者，管理者與人力資源者來說，都將有新的思路與新的能力要求。

【01新時代管理思路的遷移】

501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段       共計 3,674  | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具，《執行OKR，帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程，並且了解執行OKR的過程中，需要注意哪些細節，並確實地呈現出具體行為。

隨著組織效率的效率化，績效管理工具也不斷的轉變，從最初目標管理（MBO），到關鍵績效指標（KPI），每次績效管理制度的演變，都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現，又為組織創新的動力，提供一種新方法。

組織設計OKR的過程中，如何確保運行順暢，就不僅是執行單位知道而已，還需要讓每位成員都了解，OKR對個人來說有什麼影響。

接下來從OKR導入到組織時，會經歷哪三個重要階段，並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。

01第一階段：降低對新事物的恐懼感

導入一項制度，如同在人們的腦海中，輸入一套制度。然而，一項新制度的運行，就需要有不一樣的行為來達到制度的要求，這時對於人們來講，如同離開熟悉的舒適區，進入到未知模糊的區域。

這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒，為了避免這種情緒產生，並影響未來在推行制度的阻礙，我們就要從「如何讓人們了解OKR？」的角度來思考。

500｜《OKR：做最重要的事》（2）如何導入OKR，建設OKR所需分析3問題        共計 4,137  | 閱讀時間 5 分鐘

制度的誕生，來自於人的設計。這也就說，有什麼樣的人，就會設計出什麼樣的制度。同理，要判別制度設計的成效，就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才，以及適合這套制度的環境，讓這套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路時，初階學習者看到的是工具怎麼操作，或是應用在工作上；高階學習者會從這套模型架構來思考，OKR是如何演化而成；最頂尖的學習者，不僅是看到思路形成的過程，還要從環境的匹配性來思考。

這意味著，要真正理解OKR，就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外，還要更深入一層探討，當初設計者的思路與文化環境的背景，才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭，來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR？」

01什麼樣的組織適合OKR？

只有當我們清楚這套制度背後的基本條件後，在工具的應用上才能真正的上手。因為在導入這套制度時，最常碰到的問題並不在於工具應用上，因為OKR只是一套工具，本身並無好壞，而是「適應性」。只有在「對的人」與「對的環境」上，這套工具的才能真正適應在團隊裡。

接下來針對「適應性」的方向來思考，如何把這套模型帶入到組織裡，這時就要先認識幾個問題點：

最初設計者的思路是什麼？
當時的企業是在什麼樣的環境條件下發展出來？

499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最終的價值來源     共計 2,458  | 建議閱讀時間 2 分鐘

HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。

01新時代下，人資模型的再升級

一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

495│《人才盤點》（3）培養後天領導力：如何鑑別領導人才的領導意願       共計 2,848 字 

擁有人才，並不代表能夠發揮人才資本，決定人才能否發揮潛力的源頭，來自「領導力」。也就是說，人才的根本問題，就是領導力的問題。

支持組織持續發展，「人才」為首要的戰略指標，其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程，能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才，需要先思考三個問題：
第一，領導者是否能培養
第二，什麼是領導力的展現
第三，何種領導特質是最關鍵

這三個問題就是不斷在探究，我們需要什麼樣的領導人才，以及針對這些領導人才，該以什麼方向來培育領導人才。

未來組織要邁向指數級成長，除了趨勢面的契合外，另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標，分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合，以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應，才能在消費型市場中，突破現有的天花板，走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石，來自組織發展上的能力對應，也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。

01提升組織效能的兩大思考面

從組織執行力來看，更深一層思考，就會挖掘出兩個核心指標，那就是「組織力」與「人才盤點」。

所謂的「組織力」，是針對組織裡個人行為的總和，這就好比，一群人聚集再一起，沒有共同的行為，就沒法發揮組織力；相對的，當人們在組織中，都擁有對於目標的共同「行為」時，這種組織力量才會激發人們達到不可能的目標。

另一個「人才盤點」的過程，主要從「組織的業務戰略」開始，一層一層的拆解。主要的拆分會來自「組織戰略」、「組織架構」、「相關業務流程」、「關鍵職位的人才績效與發展」這四大類型來做拆解。

換言之，在推行組織能力的持續發展上，就會落實到組織的戰略業務，這個業務的達成，來自組織的共同行為所產生的組織力，以通過拆解相關的組織項目來進行人才盤點。最後才會依據需求面來做人才發展與人才探詢。

491│《這就是OKR》（1）目標管理到KPI，再到OKR的人文展現        共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

追朔目標管理的最初，就需要回朔到泰勒的科學管理，通過量化的方式，來思考怎麼強化效率。但是這種效率，反而缺少了人本的彈性，如同亨利福特所說：「我僱用一雙手，怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求，就可以達到目標。

這時組織只要由上而下來傳遞訊息，中央化的權威式，最能發揮這種科學化管理的效果，以此

後來彼得杜拉克，進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡，這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上，來與員工進行溝通，最終成為我們現在所理解的「目標管理」。

目標管理的出現，讓人們有機會創造「溝通」的環節，通過了解、確認、回報等階段，逐步把管理，進階到「共識目標」上。

然而，當目標設定出來後，往往就成為目標，以至於人們不知該如何達到。換言之，當目標不能被經常拿來檢視，思考到現在行為時，就會降低效率，或是為了追求個體目標，而忽視了整體觀點。

就像福特的平拖車事件，幫高層認為一個小的修改錯誤，跟出事後的賠償相比，當出事故的情況發生，反而能更省成本。所以達到目標時，這時目標就欠缺了價值觀的判斷。

此外，目標管理的層級被逐步放大後，就會出現另一種問題，那就是溝通上的時差。當高層訂定好目標後，逐層逐層的傳遞，不僅會錯失反映時機，也可能在傳遞過程中產生誤差。

最終這些目標沒有經常性的更新，導致目標的成果乏人問津，更可能成為一組沒有意義的數字。最可怕的是，當這些目標跟績效掛勾時，任何一點創新、冒險的行為，都有可能被處罰，才會讓人覺得這種關鍵績效指標沒有用，或是無法讓團隊發揮原有的效率。

472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課          共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。

然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克（Carol S. Dweck）對於人類心理學提出一個重要的理論，那就是，一個人成功與否，無關乎智商高低，雖有些關聯，但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」，也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性，找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式：

成長型心態

465｜《OKR工作法》（1）OKR的基礎：衡量方向下的結果指標       共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分

OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。

談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。

通常大企業有系統、有組織的企業，管理的是下限激勵，也就是一但有人犯錯就必須懲罰，因為這時的組織已經非常龐大，任何一點風吹草動，都會影響組織效率的進行。

所以這時候的激勵就必須要設定出，所謂的管理下限，只有這樣才能持續讓組織穩定發展。

另一方面，所謂管理上限，意味著變化、快速的組織所需，因為這時任何創新嘗試，都有可能為組織帶來新的發展或突破。所以在激勵上，就是給於授權、創新行為的發展，一有突破性的進展，就給予獎勵，這種激勵就是在激發個人的創造性。

OKR就是在不斷追求最小可行性產品與服務的過程中，讓結果更趨向市場所需。透過一次又一次的目標拆解，最終形成一種使命意義的達成，這種時間斷雖然比願景來得短，例如一年，但卻是激勵目標達成的驅動法。

464｜《4C法顛覆培訓課堂》（1）學習有效的兩大特徵：「邏輯性」與「提取性」       共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中，通常會解釋說，人們在溝通的過程，只有7%的比重，是傳遞給對比重，其他93%，則是由外部形象或是口語來決定，你溝通的有效性。

然而，當現在人們的溝通方式，從過去面對面，轉變到電話溝通，到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例，已經完全被隔絕開，而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念，對於現在的學習設計者來說，要從講師為主，的角度轉換到「以學員為主」的教學方式，並且以結果為導向的實際結果。

這過程中，就牽涉到了人們怎麼學習的議題，但是，過往的教學經驗，第一印象是，在一個空間裡，擺滿了課桌椅，直列列的排好整個桌椅，並且面向前方的黑板。

但可以說，這種教室排列的方式，只是為了要方便打掃，對於學習效果並無太大的關聯。因為真正決定人類是否學習到，它是對於大腦運作的深層理解。

雖然我們會被納93%的外在因素給影響判斷，但是，真正落實到學習的有效性，還是在於那關鍵的7%。亦即內容的邏輯設計，與推演過程，是決定人類學習的核心根本，這也是所有學習的第一性原理。

01學習有效的兩大特徵：邏輯性與提取性

453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課          共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。

然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年，會是一個分水嶺，因為這時驅動組織持續前進的動力，就是「企業文化」。企業文化的基礎，則來自於創辦人的基因，以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道，所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀，但能否落地道每個人的心中，又會是另一個事情。

例如，當今天十個人、二十個人的組織中，你只要大喊一聲，每個人都聽得到，如果今天是一百個人，五百的人，或是一、兩萬人的組織裡，創辦人所傳遞的訊息，必然會因為人數的量，給稀釋掉訊息的精準度。

437｜《將培訓轉化為商業結果》（1）終將被時代淘汰者所具備的觀點：解析學習低效的外部歸因與內部阻礙         共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。

換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

例如，如果全部藉由經驗來積累學習，從A級到達D級的時間需要花十年；相對於，透過經驗60%學習30%指導10%教學，達到同樣的成果，卻只需要一年的時間。

兩者之間的差別就在於，單一向度的學習歷程，是只會積累單一向度的學習類型。透過三種類型的綜合學習；培訓、指導、教育等三方面共同疊加互補，才能讓新行為的產生，能更適應當下的情境。

所以在70-20-10比例上，並不一定是絕對的比例，更需要從產業領域、變遷速度、組織文化等面向來反推內部的員工學習發展上，什麼樣的學習比例更能發揮「效率」。

01為什麼培訓無效

436｜《交互式培訓》（1）學習是成功的基礎，卻不一定會擁有         共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分

實力至上的環境裡，要想爭取到往上層菁英，絕對數值來自於你的獲利多寡，要走上這條道，你要嘛不斷卓越，要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點，大者恆大，這就意味著，成功的人只會愈來愈成功，而那些不成功的人，連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出，成功與不成功的關鍵，就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質，隨著時間放大，大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

那麼，運氣又是怎麼積累，這是問題，卻也沒有答案，因為我們處在的世界就是一種非對稱性，這也是《反脆弱》書中的推論依據，一個人的努力程度，與他所獲得的回報比，絕非是正向關性，可能是對數型發展，也可能是指數型發展，這對於在不同的領域與環境中展現的曲線各有所不同。

同樣對於運氣來說，不是你多做了什麼，你的運氣就會增加，一切都是命。這就說明，不是你想往上層菁英走，你就可以走得到那一個領域，即便你擁有一定的思維層級，都還是會受到兩個關鍵因素給鎖死：非對稱的努力回報、運氣的大者恆大效應。

01一切始於相信

但是，為什麼還是要像頂層菁英來做學習，就是一個概念，「吸引力法則」當我們相信什麼，聚集在身邊的也都是擁有相同相信的人。

413｜《重構學習體驗》（6）能「交付」的學習，才是被深度設計的結果         共計 2,940  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來，當下小雞非常的痛苦，感覺已經快要不行了，這時，你用手幫撥開蛋殼，雖然小雞馬上解脫，但是不到一小時，馬上就沒了生命。

任何生命都需要透過自我體驗，從自身的感知來做為智慧的生成。換言之，學習並，並非是一種單向式，而是主動式。只有出於自身的想要，學習才是有效。

所以在設計學習的探索時，你是要尋找對於新想法的內驅力，才能夠喚起學習的初心。

01定義，學習從何而來？

一切學習的背後，都隱含了一種訊息，那就是「某種情下的問題解決」。重點不是真正的問題，而是你當下的「情境」。這種解決，會隨著時間性質。長期、短期，緊急還是為了未來所準備。

針對時時間性，所產生的學習需求各有所不同。愈是緊急性的，愈需要及時有效性，也就是立即上手能用的學習認知。

例如，有一名腦科手術醫生，在對病人進行腦部解剝的過程中，如果還需要看腦部手術解剝不步驟中需要注意那些，這度種情況對於病人來說，可以一種挑戰。

401｜《BCG頂尖人才培育術》（1）你的成長速度，取決於學習的「質」跟「量」；解析BCG人才培育在時間效率的操作      共計 2,611 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果說出去旅遊的人都是在拍風景照，那麼有種人會拍的都會是廣告，你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於，任何有相關事務的都是學習的範本。

通常在職業生涯中都會有「成長」的階段，但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說，任何人都有可能成長，然而，決定你的成長的幅度，還需要從「成長速度」來看。

如果你成長的速度趕不上組織發展的速度，那只有淘汰的可能。這也間接說明，為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於，整個市場、環境變化得太快，如果你不給出新的概念，都會被認為是過時的想法。

《組織能力的楊三角》中在提出組織能力是組織成功的基礎，再進一步分析組織能力源自於員工思維、能力與治理這三個層面。當一個組織要不斷突破現有市場份額或是進行所謂的轉型或創新，必然需要有新的組織能力的增長。

所以在選人才時，不會只看過去，還會去關注個人未來「成長潛力」，而這個潛力，指的是「在未來成長的可能下，個人能夠以多快的速度來適應當前組織能力的需求。」

也就是，當選人才時，如果個人未來潛力無法適應組織發展，就會導致組織能力的受阻，最終影響組織的發展與成功。

這就可以先總結出未來人才的關鍵需求：成長速度

然而，每個人一天都只有24小時，能學習的時間就這麼多，要如何創造更高效率的成長速度。在《BCG頂尖人才培育術》中從「量」與「質」的角度來說明，在BCG裡面的人才是怎麼讓自己的成長速度逼出極限。

395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構     共計 2,621  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展     共計 2,579 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工    共計 2,446  | 建議閱讀時間 2 分鐘

當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」

最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。

從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。

這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：

人才：高度個人能力
文化：高度組織能力

381｜《人才吸鐵石》（2）品牌一致性：雇主品牌與市場品牌的求同存異，共同進步    共計 2,316  | 建議閱讀時間 2 分鐘

雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。

從BMW、滴滴、麗斯卡爾頓、麥當勞、星巴克等企業中的HR部門，都有一項清楚的認知，那就是把公司文化、價值觀和職位行銷給潛在的候選人。

這意味著，因為「雇主品牌」的概念被提出後，HR與市場行銷部門有更多的合作必須要點，兩這是相輔相成的合作網絡。

首先從HR部門的角度來看，在校園徵才的過程中，不只是由人資部門來解說，很多企業都聯合市場行銷部門人員對企業品牌來講解，這種方式除了讓潛在人才可以知道企業的文化與價值，也同時了解企業的產品。

但這邊會出現一個問題，一但在朝聘的過程中，只專注在產品的行銷上，很有可能走向另一種極端，那就是變成一場產品發布，而掩蓋掉人才招聘的實際效用。

這就點出一個關鍵的問題，該怎麼與潛在人才做「正確的溝通」。而不是讓人們感覺到你是為了推銷而推銷，進而把雇主品牌的價值給稀釋掉。