目前日期文章:201606 (14)

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KPI活化三關鍵.jpg

 

運營企業的過程常會以KPI作為評核的其中指標,可是很多人都說,KPI是萬惡的,是落伍的。

但是一套制度的會延續就有其價值,也就是說KPI仍然是必要的。只不過公司在用它說話的時候,經常會遇到一些陷阱,只要我們能避開這些陷阱,它仍然是個好用的工具。

為什麼說KPI仍然是必要的呢?很多人都說,它限制了員工的積極性,還會讓業務扭曲,應該取消。但其實,就目前而言,KPI仍然是約束那些不積極員工的有效工具。

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Creative.jpg

 

過往組織要面對轉型,創意對於組織來說愈來愈重要,因為組織不斷的成長過程中,容易因為組織的擴大導致內部溝通上的阻礙,在《穀倉效應》裡就提到這樣的例子,當組織愈分工化的情況,內部訊息愈容易不對稱。然而,要如何有效的讓組織的訊息溝通順暢,就成了領導團隊必須思考的問題,

華特‧迪士尼(Walt Disney)有一則故事再說,有一位小女孩問華特‧迪士尼,是否繼續在畫米老鼠,華特回答說,他已經不再畫他創造的出來的卡通角色了。

「那你還寫不寫故事?」小女孩又問。

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Zootopia.jpg


是先有激情才會成功,還是成功後才有激情?

很多人都相信,這世上存在一種叫做「激情」的神奇力量。認為「只要我找到對生活的激情,我就會振作起來。」

激情是存在的,它的確有很厲害的作用。但幾乎所有人都認為,「激情」是招之即來的情緒,這一點卻是錯誤的認知。

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metaphor-lightbulbs_unique.jpg

未來,人與人之間的差距,就來自於個人認知的有無。有科學家說,如果要讓人工智慧有情感,那就把其中一部份的認知刪除就好了,因為人與電腦之間的差別也就在於此,我們會有情緒,就是因為我們思考迴路中碰到我們不清楚、不了解的事情,於是產生了情緒反應。

當每個人聚焦在一起為同目標而前進,就形成了團隊。團隊與團隊間的差距就是人與人之間的差距,所以,要讓每個人都能擁有高度認知,就要讓每個人成為專家。就如前Google執行長施密特曾說在google裡就是培養員工從經營者的角度來解決問題。也就是說,每個人都是用執行長的角度來培養自己。

但是,相對於一般企業裡,要建立起優質服務文化,我們會透過公司裡設立培訓發展部門,來增進團隊的知識、能力,但很少有人意識到,培訓和發展不是一個部門,而是一項責任。

假如你是即將進入開刀病房動手術的病人,你會希望由受過專業訓練且經驗豐富的醫生動刀,還是把性命交到任職不到一年、勉強混了個醫學院文憑的新人手中?客戶或許不必面臨這樣生死攸關的抉擇,但一樣的是,他們希望與可信賴的專家打交道。

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工作興趣.jpg

未來最缺的人才,就是享受自己工作的人,我們每個人都是苦哈哈地工作。然後,目的就是為了賺夠去旅行的錢。這是特別要命的思維方式,這種思維方式會讓你永遠痛苦下去。

一個人一定要學會沉浸在自己的工作當中,快樂的去享受它。然而,我們要怎麼沉浸在工作中?

如果從個人層面來看,容易成為考量依據在於有沒有興趣,可是當我們把一個興趣輕易拿來當做事業或工作來做,便必然沒有樂趣可言。

就例如,吃盡天下美食是一件愉快的事情,可是每當看到美食節目的主持人要不停地吃那麼多東西還需露出愉悅的神情,我就知道吃東西這事若當做事業也未必幸福;

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亨利福特行銷客戶.jpg

有一種成功後的迷思就是在於,完全被技術研發的獲利可能性迷住了。

有些企業的增長來自於企業內部的產品研發,透過不斷的研發來增強企業在市場中的領導地位;有一類的企業,則是偏重於客戶導向,以客戶所需的調整規劃企業發展。

但在這就必須釐清,究竟是產品推動市場需求,還是需求推動產品發展。在《窮人的經濟學》中就提到,教育供給與需求之間,中央政府提供教室、師資等資源,沒有創造需求用戶,那就無法發揮效果;只有當人們意識到教育的重要性,以及對未來的影響時,才會讓子女受教或要求政府廣設學校。

也就是說,市場需求來自於我們對事物的理解,以及看見成效後對生活有改善的事情。如同Uber、Airbnb的崛起,就是因為市場中存有需求,這些企業因應需求而崛起。

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面對績效衰退的過程,領導者與部屬間的合作模式中,需要適時因應不同的情況來做調整。這就是在情境領導模型中,沒有一條鐵軌可以讓人從指導型直達授權型,因為速度太快容易發生事故,導致乘客受傷。因此領導者必須注意不能任意跳過其中任一階段,只有待在同一軌道,每站停靠,才能訓練部屬,讓他們漸漸在不必在你監督的情況下,仍有良好的表現。

就如同老子所說的:「功成事遂,百姓皆謂「我自然」。就是指,最好的領導者是在事情成功後,讓人民說:「事情是我們自己完成的。」

然而,這過程中出現的衰退前,要先了解面對這情況我們有那些處理方式,要從事前的理解,或是當下的面對,還是從領導關係中來調整。不同的方式都會有不同的影響效果。當下更應該回歸改善時,我們要如何達到雙方共識的合作方法,以求得精進後的效益。


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今天社會的競爭環境如此激烈,很多人都希望學習更多的技能,恨不得一天有48小時來使用,讓自己同時處理許多事情。

但這樣做真的會提高我們的競爭力嗎?

這也讓我想起一句話說:「什麼是真正的自由,真正的自由不是我們可以選擇做什麼,相反的,真正的自由往往是我們能選擇不做什麼。」

當我們擁有愈多的,有更多事項可以接觸、嘗試或學習時,不做什麼就顯得更為重要。換句話說,要擁有高度競爭力,往往不是做更多的事情,而是做得更少,並且做得更好。

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一個好品牌需要經年累月的積累,才能成就出品牌的高度。與此同時,要擊垮累積已久的品牌名聲,也只需一時的疏忽,就能讓品牌從此一蹶不振。

形成危機的因素有很多種,但是,站在客戶、員工、合作夥伴等相關利害關係人中,最關心的是在於,企業對於這次事件是否坦誠、遺憾以及如何改善。

我們就從危機發生時的時間點來看,該由誰來道歉、道歉內容、以及何時、何地等面向來做分析。

另一方面,在判斷企業是否道歉的抉擇,還需要從事件發生時所觸及的核心事業的關聯,以及所涵蓋的影響人數來判別,在道歉的時該用什麼樣的切入點來做陳述。

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wulff-gedenkt-historischem-kniefall.jpg華沙之跪(Warschauer Kniefall)


這世界不缺批判努罵,不缺弱肉強食,缺的是獨立思考和理解寬容。

你所認為的未必是對的,一段話語、一張相片、一段經驗,都有可能是真實也可能是種錯誤認知。但也只有經歷過你才會理解什麼是真的。

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young-steve-jobs.jpg

在有效的績效管理的系統中大致可分為三類:計畫、訓練與檢核。最常有的誤區,認為只要最初目標設定好後等到結束時再來檢視就好,這不僅會導致團隊無法進步,也無法準確達標。這也就是領導者常會忽略自身的責任。

有效領導者在計畫階段,會共同與部屬討論所要達成的目標,接著規劃出達標得系敘述,以及相關步驟行為,還有檢核的時間點。讓計畫階段時雙方都有一致的共識。

另一方面,對於部屬來說,有兩點最為重要,首先,清楚知道自己的職權範圍能做什麼;接著就是明確的期望,了解我們的衡量標準。

在雙方設定完計畫目標後,領導者將與部屬達成另一項共識,那就是來到診斷與配對的階段,透過部屬對專案的認知與能力,來做情境領導的協助與配對。

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NewButler.jpg

一間飯店即使有再好的設備、客房,但是,只要缺乏裡面的人,就只是冰冷冷的房子。能讓飯店有溫度,就在於裡面的人,所傳遞出來的服務精神。

然而,單純有人並不能襯托出飯店的好,而是要有對的人。就如同柯林斯在《從A到A+》中所提到傑出企業的初期就是在選對的人上車。

未來「人」就成為企業競爭中最重要的壁壘,例如《google超級用人學》就提到即使捨棄100名資工畢業的人,也願意等待一位優秀的人才。好的人才所帶來的效益遠比一般人所產生的價值來得有價。

從服務的角度來看,我們在招聘優質的服務人員時,有哪些層面是我們要去注意的。

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對於一個產業的定義,會決定你的規模會做到多大。就如同先前提到,你管理十個人,與管理一千個人和一億人的不同,會決定你的眼光與格局。

就例如鐵路產業把自己定位在鐵路上,即使有成長,也會隨著其他的產業跟進如航空、汽車等其他來分食了產業利潤。這是因為我們當下的定位,會決定了我們所看的事情。所以,企業整個發展也就在這一領域,但如果最初定位在運輸產業時,整個思維與格局就不僅現在鐵路上,更會跳脫既有產業中,找尋其他的發產類別。

這也就是為什麼在未來,你的競爭對手往往不是同產業,而是別的產業來爭,如Uber、Airbnb等有網路跨界走向了運輸與旅遊業。

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「一分耕耘,一分收穫」是成功學專家經常給我們打的一針強心劑。但是,生活中大部分時候,我們的付出和所得往往不是簡單的正向對應關係。

減過肥的人都知道,這事前期見效很快,大多數人都止於在不能堅持。
而另一些事情卻正好相反,有時候努力了很久卻沒什麼收穫,有時候進步顯著卻突然步入了瓶頸?
  

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