目前日期文章:201602 (11)

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制度與人之間存在的一種微妙關係,有時制度可以讓人產生極大的生產力;有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢?

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

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為了解決這樣的問題,公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法,那就是貼一張「隨手關燈」的提醒,能達到的戲果也非常不佳,就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈;之後,行政部門對各同仁遞出了注意通知,但效果也是不好。也就像被開了違規單,也未必之後就不會再有犯錯的時候;最後透過罰金來抓人,只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出,每當我們對問題所採取的行動後,效果可能不太有效,所以管理者就會在制度上不斷的增加,結果就會導致管理變得複雜,效果不好,員工反抗。

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過去,互聯網生活入口,與消費者的需求到最後消費,每一個階段都是分開的,沒有整體性的串連起來。然而,隨著移動互聯的推進,從消費者的需求與便利來看,消費者已經可以實現上下線的連結。

具體來說,從消費者在平台上取得訊息後,這些資訊將將能精準找出消費者需求,並能夠過廣告主的訊息與潛在消費者需求相互連結。

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這時對於廣告主來說,這些資訊的應用,就重新建構了廣告與消費者間的關係,未來更能準確地將廣告投放給消費者。

接著我們將探討,在這一系列的過程中,廣告訊息如何由單純的廣告轉變於讓消費者有價值的訊息,使廣告價值大幅提升。

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團隊內部發生衝突時,領導者就必須發現問題、解構問題、解決問題的一系列能力的考驗。

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面對這衝突時,領導者就必須先擁有洞察的能力,而這個洞察力是能夠看不表層事情以下的未被看見的事情。往往認為看到企業內部一片太平景象,就認為沒有衝突發生。然而有看出衝突者有的也只是看到表象,並無真實探究更深層的原因。

另一方面,也是在考驗著領導者的心態。其實,衝突的產生並不可怕,最可怕的是當衝突來臨時領導者完全不知怎麼處理,於是就會出現逃避、退縮或者面對,真正在衝突來臨時能夠臨危不亂的領導者很少。

正如「千里之堤,潰於蟻穴」當有小衝突出現時,有可能會引起大災難,對於企業,這就會是一個嚴重的隱憂。

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人資單位招到新人後,新人沒多久就馬上離職了,這是為什麼?
從整著篩選履歷到面談到最後確認多重篩選的關卡後,卻還是會碰到這花了一大堆時間,最後卻換來人家走掉消息

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而在組織內部的狀況會是,我們有時會碰到剛剛認識了一張新面孔,準備要投入關懷時,對方就已經離職了。

這種消息不僅打擊士氣,還會給企業帶來不小的成本損失。

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激勵制度下所產生的結果就是,只有少數人對激勵制度感興趣,但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢?

可以回想我們從過往學生時代來看,班上考試考了人總是少數幾個,對於大多數人來說,這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵,但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺,用另一種說法就是作秀表演,因為這跟自己沒有什麼關係,能受到表揚的就是那些人,再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。

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這一情況不只在回憶裡,也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看,這是為了獎勵組織的成員,但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英,其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力,卻仍舊無法達到標準,到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。

目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%,即使設計獎勵機制是為了激勵所有人,但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力,其餘的成員就因為感受不到激勵價值,而漸漸忽略了獎勵機制。

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所謂的計劃就是為了實現目標,而尋找相關資源並邁向目標的一系列活動

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計劃管理可以從兩個面向來看:
廣義面:就是從計畫、執行到檢查這三種緊密結合的工作過程
狹義面:根據實際狀況,通過檢測、衡量需要以及在時限內達到目標

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過去幾十年的時間裡,行銷的基本概念已出現重大轉變。過去人們從被動接受企業所做出的行銷資訊,到現在消費者主動去找尋自己要的,而不再受限於過往的行銷模式。加上互聯網的普及,行銷訊息愈來愈難以被大眾所注意到。往往發送一條訊息,就會被大量的行銷訊息所淹沒。

面對這樣的變化,過去的行銷部門的組織架構,就必須要有所調整。然而,現在還有許多的企業仍舊使用過往的階層組織。

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這時就會出現一個問題,究竟什麼樣的組織圖,才是對組織最有幫助的?
但其實這問題是錯誤的,因為問題的本身是另一個方向。

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在快速變動的時代下,變化成了新常態。相對於企業領導者而言,又要具備什麼樣的思維,幫助我們理解在這時代裡的問題如何因應。《十倍勝》書中就提到說,對高績效企業面對這樣的變化時如何調整自身,一開始針對領導者的思維模式來探討,究竟這些高績效組織的領導人,擁有什麼樣的思維與能力,幫助企業走過一次又一次的危機中。

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一九一一年十月,兩支探險隊同樣做好了最後的準備,都希望自己能成為現代史上最先抵達南極點的隊伍。結果在這場競賽中,一支隊伍贏得最後的勝利,平安回家;另一支隊伍則慘遭敗北,抵達南極點的時候,只看到對手的旗子在風中擺盪,接著他們就開始為自己的生命展開辛苦搏鬥,最後慘遭風暴吞噬。

兩支探險隊的隊長贏家亞孟森及輸家史考特,不但年齡相近,經歷也相當。但究竟有什麼不同之處?為什麼其中一人在極端嚴苛的條件下成功了,另外一人卻甚至連性命都不保?

兩位領導人都在極端的環境下追求極致的成就。就也像十倍勝公司的領導人的行為模式很像亞孟森,而對照企業領導人則比較像史考特。

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在桑弘羊去世後的八十餘年裡,由於國營化運動所造成的社會震盪太大,各項管制政策相繼鬆弛,「算緍令」未再重啟,均輸和平準兩法基本廢止,鹽鐵專營政策幾度反復。

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自從武帝之後,繼任的幾位皇帝都很軟弱,中央朝綱日漸微外戚和宦官所把持,而在地方上則出現了一股強大的世族勢力,在財經上,它與春秋戰國的貴族經濟不同,儼然構成前所未見的世族經濟。

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十八世紀時,各個國家、民族擁有不同的服飾與時尚,在那個年代,我們的穿著說明我們是什麼人。今日,一個世紀之後,人們的穿著大體相同:相同的牛仔褲、相同的運動鞋、相同的T桖。

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什麼原因使其他民族的穿著形成一致?背後是否意味著我們「一樣」?顯然,這不光只是衣服的問題,而是擁抱整個流行文化的問題。流行文化透過音樂與電影,以及飲食影響了每個人的生活。流行文化背後也隱藏了一些微妙的訊息。例如自由,每個人都有權利選擇自己喜歡的服裝、飲料或食物。另外流行文化也傳達出另一個訊息民主,只有民眾喜歡的消費商品,廠商才願意生產。最後一項就是資本主義,企業必須藉由販賣商品獲利。服裝是西化的核心,其中原因很簡單。就是那場被史學家稱為「工業革命」的經濟大轉變就是從紡織業開始。


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在中國歷史上,漢武帝是第一個真正建立完備的中央集權制度的大獨裁者。在全球範圍內幾乎與漢武帝同時的另外一個獨裁者人物,是羅馬共和國的凱撒。此時東西方文化走在同樣的道路上,中國構築了中央集權體制時,羅馬也從共和政體轉型,世界進入了「獨裁者時代」

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從時間的角度來看,無論是鑄錢權的上收、鹽鐵專營還是算缗、告缗,都發生在漢武帝與匈奴的長期戰爭進入到相持階段的關鍵時刻。上述政策的實施讓近乎空乏的國庫重新充足了起來

這一財政上的改善為漢匈戰爭的最終勝利以及之後對朝鮮、南粵等地區的征服提供了強大經濟保障

當時由桑弘羊主持全國財經事務前後達二十三年之久,可以說是漢武盛世的最大功臣。不過,在朝廷內外,桑弘羊的政策還是愈到眾多的反對者,其中尤為激烈的,包括當世最著名的兩個知識份子董仲舒和《史記》作者司馬遷等人

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