咖啡加糖嗎

402｜《搶救皮克斯》（1）專注，是因為無路可走          共計 2,772 字 | 建議閱讀時間 2 分

探討成功的案例時，不只是看怎麼成功，還要分析他們是怎麼選擇的。同樣的失敗案例也有他決策的選擇偏誤，找出那個決策背後的環境。才能以當下的情境來做為決策參考的依據。

過去常會認為皮克斯的成功就是做出了動畫影片，但卻忽略了當時的時空環境，從《搶救皮克斯》裡作者是當時剛剛加入的財務長，在檢視完當時已經歸損五千萬元的皮克斯後，才發現原來現有的業務根本就不賺錢。

然而，當初想要加入這家公司的理由，因為感受到這邊的人才真的很專業，並且都很有才華，以及在看到動畫的雛形後的激情所投入，卻不知道還有這麼多隱藏的風險。

但是，就因為被逼到無處可走的情況下，才出現了新的選項問題：「我們要走向什麼樣的企業？」這問題的根本核心在於「聚焦」，讓獲利成為根本之道。

其實在選擇做電腦動畫時，也糾結是否要作真人電影，後來才發現，如果以一個高風險項目來抵銷另一種高風險的成本，這必然會走向失敗。電腦動畫的發展就成了唯一的選項。

01相遇

401｜《BCG頂尖人才培育術》（1）你的成長速度，取決於學習的「質」跟「量」；解析BCG人才培育在時間效率的操作      共計 2,611 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果說出去旅遊的人都是在拍風景照，那麼有種人會拍的都會是廣告，你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於，任何有相關事務的都是學習的範本。

通常在職業生涯中都會有「成長」的階段，但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說，任何人都有可能成長，然而，決定你的成長的幅度，還需要從「成長速度」來看。

如果你成長的速度趕不上組織發展的速度，那只有淘汰的可能。這也間接說明，為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於，整個市場、環境變化得太快，如果你不給出新的概念，都會被認為是過時的想法。

《組織能力的楊三角》中在提出組織能力是組織成功的基礎，再進一步分析組織能力源自於員工思維、能力與治理這三個層面。當一個組織要不斷突破現有市場份額或是進行所謂的轉型或創新，必然需要有新的組織能力的增長。

所以在選人才時，不會只看過去，還會去關注個人未來「成長潛力」，而這個潛力，指的是「在未來成長的可能下，個人能夠以多快的速度來適應當前組織能力的需求。」

也就是，當選人才時，如果個人未來潛力無法適應組織發展，就會導致組織能力的受阻，最終影響組織的發展與成功。

這就可以先總結出未來人才的關鍵需求：成長速度

然而，每個人一天都只有24小時，能學習的時間就這麼多，要如何創造更高效率的成長速度。在《BCG頂尖人才培育術》中從「量」與「質」的角度來說明，在BCG裡面的人才是怎麼讓自己的成長速度逼出極限。

400｜《精進的力量》成就，源自於你對待時間的態度     共計 3,386 字 | 建議閱讀時間 3 分

一個人為來的成就，不取決於個人有多少天資，而是對待時間的態度。然而，絕大多數的人對待時間態度，都是懶散的。這一切都是因為，我們用「時間無限」的想法，在對待「有限時間的生命」。

所以，什麼是對待時間的態度，用更準確的話語來說就是「你對你人生資產的衡量總價」。

這意味著，你所說的話、做的事情都是你自我價值的投影。而一個人的身價，也就是這些投影行為的總和。

你對於你想做的事情，會一直拖延，不想去做，也就是由於你已經滿足了現狀，從而不再繼續。反之，那些持續精進自己的人，都清楚的意識到，現在的身價絕不僅於此，所以才更拼命地要達到自己所期望的價值點。

這也間接說明，一個人的態度是影響環境，但並不是由環境來影響自己，因為當你知道這環境無法相符你未來期望的身價，自然而然就會離開；相反的，當一個人認為自己所處的環境已經滿足，等同於這個人所接觸的人就是他身價的投影。

時間這詞只是你認為你可以更好的假象，所以才會不斷提醒自己時間的重要性。卻忽略了，那些真正的成功者早已把自己的一生總價投入在專注中。

所以，不是因為先理解了時間管理重要性，而是先看到自己未來的可能性，從而找到相對應的身價，並以此來不斷努力地向前。

399｜《如果有妹妹就好了》你說的「如果」只說明，你還沒見識到什麼叫真正的努力      共計 2,053 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果你常說「如果有的話」，也許，是因為你沒有拼命地努力過。有誰說過，你不能成為故事裡的主角，但如果這些故事不是你所想要的，你還會繼續下去嗎。

當時空維度來到五維空間的時候，你已經可以看到過去、未來的所有平行時空的結果，但你認為你沒能獲得你所想要的時候，在每一種時空下的你，卻都會認為他是獨一無二的角色。

而那些我們認為真正價值的你，只是我們從外在的橫向時空下看到的表象，因為我們都以為，只要有了普世的共同價值，才是真正的價值，但事實上，真正的價值，只有你才會最清楚。

如同寫作，從來都是自己的事，即便寫得再爛，都要寫下去，因為那是對自己的一種承諾，這種承諾是清楚明白「總有一天，超越現在不斷的前進。」

但若是因此能對某個人有所改變，所寫的作品就有了價值，所以即便是悲劇也好，喜劇也罷，生命乃至世界大都是因為有奇跡的存在，才讓我看到希望。

然而，看不到希望時，用一句「算了，也許這樣就可以了吧」來讓自己的懷疑成為合理化藉口。

這種自我否定的，也常使我們止步不前。要走得更遠，不斷前進，絕非只是嘴上說說，因為那些是沒有意義的。唯一能使我們走得更遠的，還是在於你所希望的。

398｜《奢侈品策略》（2）奢侈品的品牌核心：也許買奢侈品，只是為了找到喜歡自己的理由      共計 2,331 字 | 建議閱讀時間 2 分

很多時候我們在購買一項商品時，如果你只是注意到商品本身，恨容易陷入一種誤區，那就是為了推廣商品而推廣商品。因為所有消費者在購買的情境中，都一定帶有一個特定情境下的問題。

換言之，你賣的不是商品，而是一種解決方式。或者說是為了讓消費者達到內心裡的想要，從而創造出來的「感覺」。

當消費者對於產品的「感覺」愈是深刻，所代表品牌價值度愈高。一般企業在衡量自己的品牌資產時，都會從這個角度來檢視，當「品牌價值」等同於消費者願意購買產品的過程。

這個過程包含了四種類別：
品牌知名度：是否知道這個品牌
考慮程度；下一次選擇概率
行為：購買商品的思考過程
用戶忠誠度：如何培養忠誠用戶的能力

397｜《斯坦福商業決策課》（4）決策優化：在你世界點亮一盞燈     共計 2,178  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

2017年12月2日這天深圳正式宣布無人駕駛公車正式上路，這幾天這篇《別了，司機》在微博上也有人說這是幻想。但只有一件事實是不能否認的，很多人沒想到，改變會來的這麼快。

如果持續發展下去，司機的職務必然會被取代，以此為謀生能力的人也就會頓時成為時代的眼淚。但這也說明了，未來要繼續生存下去，不是在於你「知道」而是「不知道」。

當我們以「我知道」的角度來看，等同於喪失了未來。因為，這世上所有的進步，都是來自於「不知道」。

任何決策，只要是由人來思考、判斷，做出選擇，都必然會出現決策上的偏誤。然而，很少人會去意識到這個思維上的誤區，因為我們常會把決策的成功，都歸功於我們的努力；相對於，當決策失敗時，反而會推究於環境上的變化。

換言之，只要是決策，就一定會有不確定性。好比每年新的一年一到，很多人都會規劃一年的目標，但只有極少數的人才能完成當初所設定的目標，絕大多數人在前幾個月就紛紛棄守。

所以，在決策的同時，除了從優質決策中，所需要具備的六個構面。還必須要聚焦在一個關鍵點上，那就是「人」。

更具體來說，是我們的思考過程是怎麼形成的。

396｜一路上，你並不是一個人          共計 1,976  | 建議閱讀時間 1 分鐘 

人如果沒未來，都是蟲子，你必須讓他們一輩子當蟲。但如果一條蟲子走過修羅場後，就連毛毛蟲也會變成令人眼睛一亮的蝴蝶。

修羅場，就是大規模人群聚集的地方，具體來說就是「城市」。

如果你什麼都沒有，你覺得你不屬於這座城市，你一定會想要不斷的往外逃，但，逃走了，你這輩子只能是蟲子。很多時候，是會有回歸的想法，然而，那都只是一種偶然，一種不能兌現的承諾。

01你喜歡離鄉嗎？

昏暗的夜晚，走在一座你陌生感非常重的城市裡，望著那無數燈火的大樓，相信在一無所有的情況下，一點一滴，靠著雙手，未來某天會在這座城裡，打出一個屬於自己的一片絕對領域

但是，如果一個社會連一個最基本，生存動機都沒有，你連作夢的想像都會蕩然無存。而我們現在就處在這環境下，想出頭，永遠不會是你最高峰的時刻，而是在拿掉名片後，你是誰。

如同一座城市，有沒有它的發展，你會看得出來，如果有，這座城市裡會讓你盡情的說出「夢想」。

395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構     共計 2,621  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

區別這兩個最大的關鍵在於，你從講者的話語中，你自己就可以聽出他是在講歷史，還是真有其邏輯結構，而非省略結構。

如同培訓項目如果沒有實踐落地，那們，等同於是在講幹話。

《交互式培訓》對培訓上，有兩個關鍵原則：「以學員為中心」、「以績效為基礎」這兩個認知，也是對培訓設計者必須思考的點。

以「學員為中心」的概念是從：你蒐集許多專業知識資料，將其總結節對方的認為，轉換為，在工作中實際會碰到的問題，該用什麼樣的方式來面對。

從「以績效為基礎」是：把過去了解這個新方法的基礎，轉換成為如何正確應用。也就是任何行為背後都必須要具體的對應到績效的成果。

394｜《生活槓桿》（1）為美好的世界獻上祝福：所有落後退步的產生，都因為你只做你能力所及的事情     共計 3,125  | 建議閱讀時間 3 分鐘

世界的美好，不由外界來定義，一切，全憑自己的相信。標準，是限制我們看到美好的可能；情緒，是侷限我們能看到多廣的世界；平衡，從來都是由前面兩者的突破與看見而有所不同。

你所認為的可能，也許，是未來某一天你的事實，一切由你怎麼看待。

這世上最珍貴的物品，實屬於「時間」這一物，你無法恆良量、無法觀察，從生命誕生的那一刻起，就及走向衰亡。

但，你仍然可以把你的精力與能量投入在值得的地方，這邊所謂的「值得」是是以你現在的能力，獲取到最有效率的產出，而不是在那些低產值的結果上，或者說是毫無成果的事情上。

然而，評斷如果有了標準，是否侷限在你未來的發展上，其實，在評斷的背後，是能否看見你可能的未來。這未來，不是單一絕對，而是順時的平衡。

以最簡單概念來說，工作與生活之間，你如果要界定出明確的標準，那可以跟你說，你還是洗洗睡吧。明確劃分彼此只會給自己徒增給自己精力上的損耗，愈是想分開，你愈只會感到愈失落。

真正成功的人士知道，工作與生活本身就是人生的一部分，如果只界定生活是人生，那麼你在工作時就絕對只會以「做到」事情來處理，永遠不想著如何「做好」。

而絕大多數的人都知道做自己想做的，卻忽略了一件根本的事實，你所想的絕對會因為你以「標準」，產生與你有完全不同的結果。

393｜《關於跑步，我說的其實是》這世界，不管做什麼，最後還是用實力說話     共計 2,145 字  | 建議閱讀時間 2 分鐘

當我看到村上春樹寫《關於跑步，我說的其實是》，當下沒想過關於跑步也可以寫成一本書，然而在村上春樹的筆下，體會到的不只是跑步的故事，還是一段又一段為自我期許的過程。這也是村上春樹厲害的地方，把日常是描繪成真實的感動。

01除了跑，還是只有跑下去

裡面印象最深刻的故事，是在描述有一次村上春樹接受一家媒體專訪，要記錄他從雅典跑向馬拉松的過程，全長42.多公里，當時正處在夏季，如果白天有人在外面走，那一定是外國遊客，因為本地人都知道當時的天氣非常的熱，熱到連狗在樹下乘涼你都不知道是不是已經死掉了。

當時村上春樹只想的跑42公里，卻沒有想到溫度這項因素，所以調整了時間從天還沒有亮的時候就開始跑，再跑的途中，因為希臘人的午休都特長，所以就已經很早出門，當時看到一名東方男子跑在路上，紛紛給以奇特的眼光。

當跑出雅典城後，在這條曾經的馬拉松之道上，基本上就是產業道路，有時會有一整片的橄欖樹在一旁。但這時的太陽卻在快速地升起，，你開始感覺到身體被炙熱所灼傷。

在跑的過程中，那個汗都還沒有凝聚成顆粒，馬上就被蒸發掉，留在皮膚上的只剩鹽。後來還在皮膚上看到一顆一顆的氣泡，那都是被曬傷的痕跡。

面對這樣的情況，心理有著非常大的怒氣，對於周遭產生極大的排斥感，但心裡卻持續的跑下去，直到最後。到了馬拉松後，到當地的加油站水管沖洗。加油站員聽到此舉動，也拿出花瓣來表示敬意。

392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要     共計 2,439  | 建議閱讀時間 2 分鐘

遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：

使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓

391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展     共計 2,579 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」

換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。

正也是因為有這觀點，當它落實在組織時，就會出現另一種驅動力，也就由人人的使命感來產生所有的行為。

可以說，阿里文化上，不管從組織發展還是到人才發展，都是以「人」來論點，進一步所衍伸出的核心就是所謂的追逐夢想，從個人乃至社會。

這次從傅紀清總經理的演講中會感受到，一家企業之所以能走的久，走得遠，不再於它的技術、或者是專業，而是在於一群人是否相信我們正在做的事情是有意義的。

這也是馬雲厲害的地方，即便聽過再多馬雲所說的話，它無依再傳遞一種信念，那種信念就是我們想信，我們所做的每一件事情都是在為這社會產生一點一點的影響，那怕是在小的改變，都足以讓世界因你而不同。

390｜層次的差距：可能成就你，也可能毀滅你，因為停下來，你會犧牲更多      共計 2,087 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果說分開，是因為彼此在不同的路上，那麼，在一起，則是走向相同的方向。

就如《北京遇上西雅圖》的一句話：「愛情不是依附，愛情是各自獨立堅強，然後努力走到一起。」

然而，並非你所走過的旅途都不是白走，因為那些曾走過的，都是在成就現在的你。好比莎士比亞所寫到：「凡是過去，皆為序章。」

但是，分開的背後總是有它的潛在邏輯。

而這個邏輯，就是每個人所看到的未來，即便有的人對於現狀不滿，仍舊會在一起，是因為對於未來的做出了備註。

可以說，在你生命中的每個人，都有可能，成就了你，也改變了我。

但，改變，永遠是最困難的。即便你知道，你有寫下你的完美清單，可是你遠遠不會知道，這個清單會在你怦然的瞬間，產生的例外。

389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要      共計 2,459  | 建議閱讀時間 2 分鐘

領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：

1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長

為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：

什麼是頂尖領導者的行為指標
如什麼叫做真正的問題

388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級     共計 2,351  | 建議閱讀時間 2 分鐘

卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次： 

第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。

但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。

然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。

換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。

第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。

387｜《對手偷不走的優勢》（9）：頂尖領導團隊的會議4型態      共計 2,133 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要辨識一個團隊的體質是否健康，最真實的不是從一些具體可見的表現，例如財務報表，或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程，你就會查覺到這個團隊是否傑出。

往往優秀的團隊，其領導群在開會的過程中，更能有效率的充分討論，並且落實組織價值到實踐的檢視。

關鍵核心就在於「效率」。

有一種開會，會讓你感覺到很沉悶，這就說明，這個會議已經變了調，因為會議會沒有效率，通常來自於一個原因：「想要透過會議解決所有的事情。」

這也是很多領導者在帶領會議時，常會有的想法。想要透過一次性的會議，解決現在所有的問題，通常產生的結果只會有一個，「時間被浪費」這也是為什麼沒有效率的主要原因。

當理解了會議的低效率的主因後，就要思考，會議的意涵與會議如何實踐效率化。

過去常會認為，會議就是一群人聚在一起，在一段時間的討論議題。也就是說，會議只有一種型態。

在《對手偷不走的優勢》中把會議再次的劃分為四種類型：

386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工    共計 2,446  | 建議閱讀時間 2 分鐘

當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」

最環境做出最快速變化，就已成團隊能否持續成功的關鍵。

從上面兩個層面的分析，其一，組織愈大，當初的文化精神與價值觀將難以船達；其二，個人能力的不成長與停止學習，是對個人乃至團隊持續進步的一到難以跨越的鴻溝。

這兩點也是我們再發揮「人」這個價值最重要的面向，也是人力資源部的價值創造。依據此價值鏈的串聯，從個人與組織能力來看，人力資源本身會更聚焦在三個層面：

人才：高度個人能力
文化：高度組織能力

385｜《重構學習體驗》（4）激勵本質：相信人的潛能存在     共計 2,413 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「世事不能說死，有些事情總值得嘗試。永不輕言放棄，前方總有希望在等待。」是在電影《放牛班的春天》的經典，任何孩子在不同的環境出生，同樣產生不同的性格與價值觀，但對於教師來說，任何孩子都有其無限的可能，會有其行為也許是家庭因素，或是生長環境所導致。如果只因為你所看到孩子就認定為孩子的性格就是如此，等同於是忽略了過程，只看結果。

如同每個來到監獄裡的人都說他沒有犯罪，因為他們都是追尋著自己所相信的事實而行動，這也意味著，當社會大眾共同認同的動機，即便是你想要反對，也會被外界的動機給打壓。但事實上，任何動機的產生，都是源自於個人的相信，正是這種相信，讓透過動機的驅使轉換成為一種名為「希望」的象徵。

也可以這麼說，當你無法看出一個人背後的希望時，你就只能創造一個環境讓對方相信希望的可能《刺激1995》 (肖申克的救贖)裡就說明了：「監獄裡的高牆實在是很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高牆；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就是體制化。」

環境本身會塑造我們所相信的事物，也就影響著我們所有行為背後的動機，一但不曾相信的事情被實現後，人們就會稱之為「奇蹟」。然而，奇蹟的出現都是由於我們背後的所相信的反向，也就是忽略甚至是不去想的事。

這麼說，人們的動機與潛能，不追尋著自我意識，從追隨共識時，就容易導致一項現實發生，所有人都人為生存在烏托邦世界的就是虛幻，與此實際的現狀有所不同，為了追尋心中的嚮往，便會不斷地探索與做出改變。

但是，當人們認為眼前的現狀就是所謂的最終真實，那麼人們探究其改變的可能就會隨著時間，逐步的消磨殆盡。如同人們在創設民主制度的時候，認為這就是民主，但卻忽略了一件事實，如果當民主是愚昧的，那麼只是加速團結分離的開始。

這也就是那些所有英雄名人之所以有所不同，都源自於那種「差異」的產生。

有些「差異」的產生是偶然性，有些則是必然性，卻不存在絕對的觸發，因為要觸發這種個人動機的啟動，並非是你透過外在的不斷激勵所產生，而是一種內在嚮往「差異」，並使其合理化的觸發點。

384｜《斯坦福商業決策課》（3）決策框架：選定最適範圍的依據    共計 2,411 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

任何決策的本質都是在解決問題，當問題定義對了，你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時，同時也意味著，你的決策也能夠百分之百的成功。然而，這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變，但事實是，一切假設都是對未來的判斷，即便有邊有資料可以借鏡或參考，那都是從過往或現在的訊息來做推斷，這也說明，任何決策，都不可能百分之百的正確，這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在，既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是選擇必有代價。那麼，即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說，決策過程的優化又意味著什麼。

另一方面，決策過程必然會有所謂的誤差，或者是做出錯誤的決策，那麼，是否對於優質決策的判斷正確與否，還有它存在的意義與價值。

如果不能對以上兩個議題有清晰見解，決策過程的優化與否就無它的必要性。但是在閱讀後才理解到，這是在另一種思考維度的框架來作為基礎。

也就是說，一切決策，從我們一般日常選擇吃什麼，直至國家級的戰略決策，都有它必然存在的潛在邏輯。

而這個邏輯就是，所有優質決策的本質不是讓你逃離錯誤，而是面對所有錯誤甚至是任何最壞的架設為基礎。

一但理解了決策的本質，也就代表，一切決策都是從零開始。

383｜《組織能力的楊三角》（5）對的人：關鍵人才的戰略布局     共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

《組織能力的楊三角》透過分解組織能力的架構，拆成「員工能力」、「員工思維」、「團隊治理」這三面向。並且針對「員工能力」的部份做了進一步分析，對於組織的能力不足時，可以藉由外聘、訓練、留才、淘汰等方式來獲取組織能力。

接下來的部份針對「留才」的議題來做進一步探討，究竟在組織內部如何留住關鍵性人才。

在書中提出四個要點：

現職的工作滿意度
未來發展空間
離開公司代價
競爭對手的待遇

以可以掌控的點來看，分別是前三者可以做操作，其實最後一點也是因為前面幾項沒有族動的動能留住員工，才會使得員工有這個選項的出現。

382｜《領導者的蛻變》（1）心智層次：領導者的心智成長4階段   共計 2,202  | 建議閱讀時間 2 分鐘

我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。

然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。

01

過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。

因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。

例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？

第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼

381｜《人才吸鐵石》（2）品牌一致性：雇主品牌與市場品牌的求同存異，共同進步    共計 2,316  | 建議閱讀時間 2 分鐘

雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。

從BMW、滴滴、麗斯卡爾頓、麥當勞、星巴克等企業中的HR部門，都有一項清楚的認知，那就是把公司文化、價值觀和職位行銷給潛在的候選人。

這意味著，因為「雇主品牌」的概念被提出後，HR與市場行銷部門有更多的合作必須要點，兩這是相輔相成的合作網絡。

首先從HR部門的角度來看，在校園徵才的過程中，不只是由人資部門來解說，很多企業都聯合市場行銷部門人員對企業品牌來講解，這種方式除了讓潛在人才可以知道企業的文化與價值，也同時了解企業的產品。

但這邊會出現一個問題，一但在朝聘的過程中，只專注在產品的行銷上，很有可能走向另一種極端，那就是變成一場產品發布，而掩蓋掉人才招聘的實際效用。

這就點出一個關鍵的問題，該怎麼與潛在人才做「正確的溝通」。而不是讓人們感覺到你是為了推銷而推銷，進而把雇主品牌的價值給稀釋掉。

380｜《動機，單純的力量》（1）激勵幻想：激勵背後的潛在限制   共計 2,644 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

牛頓第一定理：解釋道靜者恆靜，動者恆動。同樣對於人類行為的激勵來，只要我講理某種行為，這種行為就會愈來愈多，被更加強化。相對於，當你懲罰某種行為，這種行為就會減少。但這種行為假設是有前提的，這個前提是「人都是理性的」。如果不是那就代表，激勵本身並非一鏡到底，它還有其他的潛在條件。

《思考快與慢》作者丹尼爾·康納曼在獲得諾貝爾經濟學獎時指出：「人類對自我經濟利益並不總是理性的計算者，而各關係人也不見得會討價還價，直到得出一個能讓財富最大的結果為止。」

換句話說，我們對於經濟面太過強調、對於人性面嚴重不足。常常會認為超級理性是人類腦袋的事實，但實際情況則是，它只是幫助我們解說的虛構過程。

《誰說人是理性的》說道一個概念，提供外在誘因的基本前提是：人類永遠
會對這些誘因做出理性回應。

可是真實情況，這些誘因偶爾無效，甚至常常無效。這就是你常會聽到，有些人放棄高薪，去做一份低薪的工作。因為這一切的背後，都不是我們人類理性的選擇，源自於我們內心裡的另一種聲音。

同樣在經濟學中有句話說：「就一切經濟行為而言，內在激勵的重要性舉足輕重。要說人類僅靠或是主要靠外在誘因才能得到激勵，就無法產生現有的文明。」

從反面來看，是否激勵因素反而會抑制行為的創造性與積極性。這就是關鍵議題。

379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建    共計 2,726 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。

同時，對企業來說，怎麼留住人就成了至關重要的議題。因為，一但留不住人才，代表你無法開展業務，就連能否讓利潤達到公司的生存底線，將會成為一大問題。

對於組織運營者來講，你怎麼留住人？就必須先從「如何讓員工願意在這企業？」來看。

這就是所謂的「敬業度」

《2015全球人力資本趨勢》報告中顯示，員工敬業度已成為公司高管最關切的第二名問題，僅次於組織文化。《2015首席執行官挑戰》中也顯示，提升員工敬業度是人力資本挑戰中關鍵議題。

從如何留住員工，進一步到願意留在組織，再到你如何提高員工敬業度。所有的問題，都直指向一個原點：組織文化。

378｜交流，菁英教育的本質    共計 1,356 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

動機本身會決定我們的行為，為了驅動行為，你必須賦予你做的事情某種意義，這就是內驅力的核心觀點。例如，當很多平台都推出免費的課程網站如MOOC等。但是這些平台推出後至今，你還沒有聽到大量的人通過這平台出現改變，也就是說，實現教育改變命運的理想，一個也沒有。

這就會有兩個議題，如果平台本身提供免費，及時，可以隨時隨地上課，那麼從一開始聽課到最後結束，有多少人完成？

很多人一開始聽只是因為好奇，湊個熱鬧，更多的是聽了一部分後，就不再繼續聽下去，也更難完整的做到從一開始到結束的聽完，即便有，也為數不多，大約有80%人在最初就停了。因為有部分會認為看書更有效果，而這塊指示取代了看書本身。

總體來講，只要把課程放到平台上，就能完成課程，這件事情本身是被炒熱的結果，它並未達到對於全民教育水平提升貢獻，也沒有達到當初的設想目標。

這期今周刊的主題就提到台灣未來人口減少，依據現在的行為持續發展，在8年後會迎來「人口斷崖」，就是人口開始邁向負成長，另外對於教育、社福也會在10年後成為一種壓力與負擔。可以說，能上學的人愈來愈少，又要面對，高齡化人口的負擔。

能否生存下去必然成為問題，這也說明，依據現有的認知與知識框架，是沒有辦法有任何的生存能力，這時「知識」的獲取與交流，會成為未來能否存活的必備條件。這就會導致學習資源更聚焦於頭部，也就是頂級學習資源，延伸出的議題不是能不能上學，而是能不能上最好的學校。

沒有人會因為MOOC解決了學習問題，就不去上好的大學。以及通過這種再現學習的方式，也無法獲得如哈佛同樣的教育水準。因為它只講概念，缺少了「環境」。

這種「環境」不是你在家就能獲得，而是要與教師直接的交流，是即時，以及大量的外在訊息才能準確抓住你的議題點。另一方面，就是學員本身，這些都是MOOC無法做到的。

377｜《活下去，是最大的動力》失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切   共計 2,086 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「失去人性，失去很多；失去獸性，失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性，都來自獸性的基礎，沒有獸性，連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機，生存便會是唯一的手段。換句話說，道德，並非所有生物都會有，當生物生存的危害降低後，才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層，就是確保生存為一切的基礎，一但連生存都有困難，或者說面臨生命的危害時。你的求生本能，是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業，甚至是國家，都是一樣，只是對於生存認知水平不同，就會有不同的生存本能，這就是生存的獸性。當生存無虞後，才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

可以說，獸性是因，人性是果。

對於企業來講，生存，是唯一的選項，也是必然的結果。如果沒有獸性的生存動力，遲早會被市場給淘汰。

那些存活下來的企業，才會開始朝向生存之外的面向發展，例如人本主義、社會企業等，然而，把因果關係給反過來，那麼即使企業的初始是好的，還是無法持續的走下去。

資本市場裡，你的資本就是你的實力，你創造資本的能力，就是對市場的影響力。也可以說，無法在市場創造對等價值，連生存都有可能是問題，除非，你能夠在你的組織裡，喚起那些獸性的生存本能。

376｜《運營之光2.0》（2）頂尖運營者的核心思維     共計 2,439 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

用戶、需求、場景，是運營者必備的思維，你的目標用戶常會使用的情境，針對這些情境需求，從新定位出你的運營方向。但是，即便知道如此，你還無法全面掌握整體的運營策略，因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說，如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量，從2.5萬人提升到5萬人訂閱，時間期限只有三個月，你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力，其背後所需要的是如何結構化、流程化，並且能夠找出關鍵環節，在各項環節中創造用戶的連結點。

然而，運營背後的核心邏輯：「你如何提高數字轉化率」

數據層面可分為三種：

拉新數：拉入新的數量增長
導入數：內部與外部的導入數
下單數：用戶購買數

375｜《二手時代》（1）被遺棄的孤兒：從來沒有人教育我們自由是什麼     共計 2,220 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果你被關在電梯裡，那麼你的夢想只有一個：打開電梯門。然而，當電梯門打開時，你就會感到幸福，無比的幸福。這時你不會去想此刻應該做什麼，你就是單純感覺到快樂。

好比我們求自由時，往往得到自由後，卻會不知道接下來，該往哪走？因為從來沒有人教育我們自由是什麼。

如果你讀馬克思，你會是共產主義；如果你讀懂馬克思，你會是反共產主義。但這一切，如同你讀黑格爾、康德等人的作品，每個人的解讀都會有所偏差，不管是讀懂還是沒有讀懂。

但現實是，不管你有沒有讀懂，共產主義、社會主義、帝國主義、英雄主義、資本主義等等的主張，都無外乎在傳達一件事情：

如何讓人類走向繁榮

換句話說，思想，無分對錯，只是你先遇見了誰。而這個人所帶給你的想法，會深深烙印在你的腦海中，成為唯一著事實。

一但偏離了事實本身，你就會開始抗拒、反抗，並且激起行為來重新找回你所認同的事實。

374｜《奢侈品策略》（1）品牌價值，源自核心用戶的生活品味  共計 2,131 字 | 建議閱讀時間 2 分

一個人即便有了奢侈品，並不意味著這個人就屬於那個階層。如同一夜致富的窮人，如果想到自己的身價，最初只會從購買奢侈品來提高自己。因為這是最簡單，也是最容易讓社會大眾認可明白的事情。

然而，所謂真正的奢侈品，都不是從外在的物品來顯現，而是內在的核心。

這也代表，決定品牌價值的，並不是價格本身，而是它所帶來的附加價值，這裡也包含的用戶本身。

一但理解了這一層意涵，你就會知道，所有奢侈品策略，從來都不是走商業世界的運營模式，例如，定位、比較、用戶導向，而是由內定義自己的價值。

01先有產品，還是先有產品價值

如果你不了解奢侈品的操作，只認為只要是提高價錢，就等於是奢侈品。那麼你還是會陷入到商業行銷的邏輯之中。

換句話說，如果沒有從奢侈品本身對於用戶，為什麼會想購買的理由來去探索，僅僅只是高價賣出，你還是無法從新打造出一項奢侈品。

 373｜《運營之光2.0》（1）再造運營；如何形塑互聯網產品的價值     共計 2,569 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上，在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流，但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在，換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而，在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略，在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性，之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導，還有一像那就是知識內化的過程，這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具，就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習，把顯性轉化為隱性的過程。

對於「知識付費」這概念，在過往的教育、書版與傳媒就已經有，可是當轉換新的概念來包裝時，又會呈現出不同的產品價值，也就是從新定義一項產品，從而開闢出新的客戶群，或者說是從新定義用戶。

同樣，在近十幾年的互聯網發展歷程中，「運營」這個概念，也是從無到有的過程，更具體來說，所有人對於這個詞的定義，各有不同。

《運營之光》這本書就開始全面性的從新解釋，何謂「運營」的概念，透過互聯網的運用，它已經不再是把產品送到用戶面前就算是把「運營」做好。而是在與用戶關係、用戶獲取、產品研發、市場行銷等各面向的整合。

換句話說，「運營」不在只是一個單位，它更需要提升到戰略層級的眼光來做這件事。

書中從關係、職責等面向解析時，都是在思考一件事，運營本身對於市場、用戶與產品之間的關係為何，以及如何以互聯網的維度來從新定義「運營」這個腳色的格局。